中国农机产业：需从“核裂变”转向“核聚变”

“核变”包括“核聚变”与“核裂变”，前者释放能量更大，而后者在释放能量的同时，还会产生辐射等负面影响。

在过去二十年，我国的农机行业是“核裂变”的过程，虽然爆发了巨大能量，但也造成了一些消极现象，而在未来，我国农机行业将进入“核聚变”过程，消除负面影响，产生更大能量。

过去二十年：“核裂变”

过去的二十年，尤其是从2004年国家农机购置补贴政策开始之后的十二年间，中国农机产业实现了跨越式发展，并在2012年超越美国成为全球最大的农机制造大国。

在这个过程中，国内农机产业成功的实现了“核裂变”，极大地助推了中国农业现代化的进程。但任何事情都有两面性，就象“核裂变”一样，在产生巨大的能量的同时，也将核辐射这个恶魔放出了牢笼，下面我们就从辩证法的角度看看农机产业“核裂变”的利弊。

“核裂变”产生能量，国内农机产业从本世纪初开始发力，生产企业从2000多家增加到1万多家，流通企业从500多家增加到1.5万家，可以看出来，无论是生产行业还是流通企业，在短短二十年间都经历了一次波澜壮阔的“核裂变”，累积和出现了以下的积极效应。

1  形成了全球化的产业集群

国内农机产业“核裂变”的过程中，形成了数个规模巨大的产业集群，并且分工明确，特征鲜明。

主要有齐鲁产业集群（拖拉机、联合收获机、玉米收获机、农用三轮车、农用工程机械、农机具、植保上设备、零部件），产值约1500亿元；河洛产业集群（拖拉机、联合收获机、农机具、核心部件）产值约400亿元；京津冀产业集群（拖拉机、玉米收获机、青贮收获机、零部件）1000亿元；沿太湖流域苏、锡、常产业集群（拖拉机、水稻收获机、农机具、烘干机、核心零部件）800亿元；芜湖地区产业集群（拖拉机、联合收获机、烘干机、植保机械）200亿元。

这些产业集群内部有竞争也有合作，有龙头企业引领，也有小企业查缺补漏，产业集群内部可以实现配套和经营成本最小化，众多企业聚集在一起，变形成产业聚集效应，同时企业之间在竞争与合作过程中会出现“核裂变”效果，在产业集群内部会不停衍生出新企业，新企业又会为下一次“核裂变”提供触发酶和能量。

2  建成了健全的配套体系

产业集群内部会形成区域性的配套体系，比如在齐鲁集群内部，新进入的企业不出山东就可以找到大中型拖拉机、玉米收获机等的零件，只要建立组装线，就可以马上开工生产出完整的产品出来。

同时在不同的产业集群之间也形成有竞争有合作，资源共享、优势互补的配套体系，比如河北的传动轴、齿轮、搅龙、轮辋大量的供应沿太湖流域苏、锡、常产业集群，而苏、锡、常产业集群里的液压件、皮带、灯具、链条则大量供应京津冀产业集群里拖拉机、玉米收获机、青贮机生产企业。

总之，国内形成了全球企业数量最多，产能最大，配套体系最健全的多品类、多层次的农机配套体系。

3  成长起来一批准国际化企业和一大批隐形冠军

在二十年里，伴随着土地流转、农业规模化进程，国内农机行业也成长起来一批初步具备国际化、全球化竞争能力的大企业大集团，超过百亿级的雷沃重工、一拖股份、山东时风、山东五征、中联重科等，超过50亿级的东风农机、沃得农装等，另外还有二十几个产值超过10亿的整机制造企业。另外在专业领域还成长起了一批细分领域的龙头企业和“隐形冠军”，比如玉米收获机专家天津勇猛、插秧机龙头苏州久富、植保龙头永佳动力、节水灌溉龙头华源节水、胶带龙头无锡中良等。

这些企业有的已经在国外建立生产、研发基地，有的在国外建立了可持续的销售渠道，甚至有企业到国外去收购成熟的企业，比如一拖股份收购法国传动系公司，雷沃重工收购意大利阿波斯、马特马克、高登尼等。还有一些零部件行业的“隐形冠军”已经进入了跨国公司的全球化配套体系，比如中兴机械、生力液压、镇江液压、合肥长源、无锡英特帕普等。

当然从技术储备、企业体量、品牌影响力、全球化产业链等方面与跨区大佬差距仍非常大，但国内这些龙头企业和“隐形冠军”毕竟已经完成了原始积累，具备了冲击世界一流企业的资本，假以时日，中国一定会成长起来一批真正全球化的农机整体企业和配套企业。

4  初步具备全程化机械解决能力

经过二十几年的野蛮生长，也经过几轮的优胜劣汰的考验，在农机补贴政策的大力支持下，国内已经基本完成了小麦、玉米、水稻三大作物耕、种、收、烘干、储运等关键环节的全程机械化产品的储备，油菜、棉花、花生、大豆、马钤薯等大类作物的耕、种、收、田间管理、储运等大多数环节的机械化设备已经有储备。

所以，在主要粮食作物和几个大类作物上，由于参与的产业数量庞大，分工明确，所以已经初步具备全程机械化的解决能力，后期需要从“功能需求”向“品质需求”转变。

以上文可以看出来，在近二十的发展过程中，农机行业“核裂变”一直在进行，“裂变”产生的正面效应有目共睹，但“核裂变”也有其负面的效应，并且一些消极影响仍在发酵。

1  过度分散导致大而不强

1万家制造企业和1.5万家流通企业，制造企业一年的产值约4500亿元，其中整机制造约3000亿元，而同时期约翰迪尔公司一家的销售收入就接近1800亿元，把国内农机制造企业单个拉出来，没有一家可以和约翰迪尔在全球范围内能正面竞争的。

过度分散的结果是大而不强，再加之企业之间没有合作的机制和合作意识，所以在市场上基本上是各自为战，这样做的结果是我们在面对跨区巨鳄的时候，毫无招架之力，只能采取跟随战术。

2  同质化竞争导致全行业资源耗散

在国内每一个产品品类里，都有上百家，甚至数百家企业在竞争，这些企业不但产品是同质化，而且采购、销售通路，营销政策、价格都是同质化的，由于竞争对手太多，企业和其它的竞争元素都是没有差异性，所以企业只能靠价格战来找生存空间，而价格的结果是全行业资源耗散，全行业陷入微利或无利。

比如国内重庆地区的微耕机产业，十年前有十几家企业，生产企业平均单台利润1500元，进入2016年120多家企业，生产企业单台毛利不到100元，经销商不到50元，整体看，全行业的产值从10个多亿增加到150亿元，但全行业都不赚钱。

又比如国内大中轮拖行业，2011年122家企业，而同期欧美连15家都不到，到了2016年134家企业，尤其是山东地区一年间冒出了近20家拖拉机生产企业，进入了的企业多了就必然会有小企业发动价格战，大企业近于竞争压力会主动或被动的应战，竞争的结果是100-180马力段全行业的价格下调，原本很挣钱的130-180马力段也变得无利可图。

3  各自为政导致跨国公司如入无人之境

国内制造企业之间没有向心力，竞争是主流，合作基本上没有，所以根本没有“竞合”，另外上下游之间也主要是以“博弈”关系，下游压榨上游，上游欺骗下游，进而陷入恶性循环。

这种经营环境给跨国公司以可趁之机，比如久保田凭借合作共赢和理念，在国内不停的扩大影响力，当前各个地区的最有实力的经销商基本上都成了久保田的经销商，而国内生产企业却在不停的拆分经销商的领域，这样做的结果是有实力的经销商不断向跨国公司“投诚”。

4  小散乱导致发展后续无力

华为公司每年都将销售收入的10%投入研发，十几年间投入了上千亿，约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰等企业也是将销售收入的5%以上投入研发，持续不断的投入才能保证这些跨国巨头在全球市场的霸主地位。

但极度分散和小散乱的结果是绝大多数企业没有能力和资源去投入企业可持续发展，据机构的调察，国内中小农机企业的80%没有独立的研发机构，93%的中小企业没有全新产品开发能力，而没有产品开发能力的企业肯定没有可持续发展的后劲。

未来："核聚变"

可以明显的看出来，"核裂变"在国内农机行业的效果和功能正在边际效益递减，行业不能再裂变和无序下去了，所以国内农机行业需要从"核裂变"转向"核聚变"，按“核变”的规律，"核聚变"产能的能量要远远大于"核裂变"，那么农机行“核聚变”又该如何实现呢？在此提供几个思路，供行业内参考：

1  竞争净化、自然淘汰下的“核聚变”

竞争会对市场形成自然的净化，那些没有核心技术、营销理念落后、综合实力不强的中小企业和组织僵化的大企业将最先被淘汰出局，这种自然淘汰之后，行业内将剩下为数不多的几家大型企业，行业内的资源会向这些大企业集中。

比如2007年国家农机补贴政策停止对小麦机补贴之后，国内80%的小麦收获机企业退出了市场，剩下的企业中雷沃重工脱颖而出，成了当之无愧的领军企业。之后在雷沃的引领下，行业内不断有技术突破和新产品推出，同时小麦机企业盈利能力得以恢复，各企业实力不断增强。

2  大企业主动整合并购的"核聚变"

每次行业大变革，都会淘汰掉一大批企业，同时也会有大企业趁机洗牌，对国内农机行业来说，当前有几个子行业需要整合和洗牌：大中拖拉机、玉米收获机、打捆机、青贮收获机、自走式喷药机、烘干机、插秧机，这些子行业都有60家以上的生产，有的甚至超过150家。

大企业整合的路径有三条：一是通过规模优势和成本优势将众多中小企业逼出去，就象长虹当然一样，发动波次价格战，不断的将实力弱小的企业淘汰出局；二是通过并购或收购的形式，将众多的中小企业整合成一个整体，然后再能规模化优势将其它小企业挤出市场；三是大企业垂直进行上下游产业链整合，这与前两条合并同类项的整合是完全两码事，产业链的整体不是扩大规模，降低成本，而是通过提高效率、整体资源来增加利润空间和提高整体竞争力。

3  小企业自动自发组成命运共同体的"核聚变"

大企业可以整合，但小企业只能被别人整合，在这个过程中属于被动的一方，但小企业可以通过联合起来，组成利益共同体、命运共同体来和大企业对抗，逃避被整合或出局的命运。 具体看有以下几个方面：

生产企业之间结盟。在江苏、浙江、四川等南方地区，在行业协会的推动下，一些地方成立了中小企业联合会，联合会的小企业集合研发、生产能力，共同承接一些数额较大，要求比较高的订单。

生产企业和经销企业结盟。在农药、化肥等农资行业，生产企业向下渗透或流通企业向上渗透的现象很普遍，比如生产农药的诺普信去年就收购了山东、云南、安徽的好几家农资经销商，实现产销一体化，以便更好的控制大客户。国内山东、浙江也有经销商投资生产企业，或生产企业在经销商的公司里入股的现象，但不是很多，目前上下游以代理和经销的合作模式居多，如果真要形成长期稳定的合作关系，建议农机生产企业和经销商可以通过共同建立合资公司，或互相参股、控股的形式进行合作。

经销商联盟。近两年重庆、浙江、江苏、安徽等地有小经销自发组织起来，结合经销商联盟，一是集合订单，以整体和上游厂家谈判，争取和大经销商一样的优惠政策；二是联盟内互通有无，代理的产品资源共享；三是共享渠道网络和服务力量，减少联盟内的经营成本；四是组织起来净化市场，联盟内企业不打价格战，不恶意竞争，共同维护正常的市场竞争环境。

4  跨界打劫者触发的"核聚变"

“核聚变”和“核裂变”都要有催化剂，农机企业的整合也需要有催化剂，这种催化剂有可能在行业内，也有可能在行业外，跨界竞争者就是行业外的催化剂。

跨界者进入农机行业，有可能会加快行业的洗牌、 净化和优胜劣汰，比如汽车行业的雷沃重工进入农机行业加快了小麦机行业的洗牌，并最终实现了上一轮的“核裂变”向“核聚变”转变。

预计在农机行业后期的整体过程中，必然有外行业的跨界打劫者进入，希望这些外行业的野蛮人能带来先进的理念、超前的商业模式和雄厚的资金，以助推农机产业转型升级。