久保田为什么敢于挑战世界农机老大？其经验值得学习！

日本久保田，最早实际上是一家专门做水管的公司。后来涉足农机，从生产类似现在使用的微耕机开始的。到2018年，久保田业务体量已经超过1000亿元，而海外业务超过了70%的份额，是名副其实的世界级农机企业。

至于久保田成长初期的故事，不是本文讨论的范畴。我们来看一看，久保田在农机业务国际化过程中，特别是勇于挑战世界第一约翰迪尔的战略，是如何一步一步执行并呈现成功趋势的。

同样是亚洲基因，久保田的成功，能够为我们提供宝贵的经验。

战略清晰

久保田的战略非常清晰，就是要挑战世界老大约翰迪尔，并且要战而胜之。

在久保田数百年的发展历史上，涉足旱田的只有手扶拖拉机和后来为一些欧美企业代工（OEM）的44.1kW（60hp）以下的拖拉机。我们甚至习惯性地认为，久保田只会做水田机械，如插秧机、履带式收割机等。

事实上，当久保田向纽荷兰发起收购进攻的时候，久保田的旱田进化战略已经落地。就连我们一个局外人也能明白，要和世界老大叫板，光做水田肯定没戏，何况久保田还要成为世界老大？

所以，久保田必须要迈入旱田市场，下文将要提到的纽荷兰事件失败后，久保田用势在必得的价格拿下格兰，迈出旱田第一步。之后，在中国市场开始潜心研发轮式收获机，先后开发了玉米收获机和轮式谷物联合收割机。

这些明显还不够久保田布局全球的，在亚太市场，久保田的水稻机可以独步天下；在中国市场，这个亚太最大也是全球最大的农机市场之一，久保田的轮式机将占领黄河以北和山海关以南的大部分市场。

这部分市场，是约翰迪尔都不敢挑战的。这么多年，约翰迪尔收割机很火，也基本是在东北和西北，在华北和中原占有率很少。约翰迪尔也想去挑战，如W80、C110、L70等机型，事实上这些就是要抢占雷沃谷神GE60、中联谷王T60的市场，但效果不是那么明显。

久保田在中国的增资，一部分是水田拖拉机，但大部分还是收割机业务，2018年久保田在中国20周年之际，将中国的产能提升到4.5万台。

在欧美市场，久保田先后在美国和法国筹建工厂，很明确定位在拖拉机上。并且在2019年宣布正式投产M8系列拖拉机，该系列拖拉机最高功率超过147kW（200hp）。

在全球范围内全系列产品对标世界第一，久保田的战略目标非常清晰。

路线明确

2012年久保田就开始出手，当时能够找到的公开事件是，久保田和凯斯纽荷兰及当时还叫奇瑞重工的中联重机竞价收购格兰，最后久保田以高出预估价格17%的资金，收购格兰公司。

这是一次明显的被外界正式曝光的大规模并购案，久保田的战略开始浮出水面。

事实上，那只是久保田战略调整的第一步。当年，久保田想迈入旱田，有个一步到位的计划。但因并购纽荷兰失败，2012年凯斯纽荷兰在年底和菲亚特工业正式合并，也彻底断了久保田一步到位的念头。

久保田以2.7亿美元拿下格兰后，开始对全球市场进行调整，陆续在法国建立工厂，在美国投资准备建立新工厂生产拖拉机，并在2015年正式曝光125.7kW（171hp）大轮拖。

2016年5月，久保田再次曝出以3.4亿美元的价格拿下美国大平原公司，并几乎在同时宣布增资中国，增加投资3.6亿元。

久保田从机具入手，先后收购格兰和大平原，之后进入主机领域，和AVL合作研发布局M7系列大功率拖拉机，又在2019年曝光利用收购的加拿大布勒公司资源，制造超过147kW（200hp）的大型拖拉机。

加拿大布勒公司具备生产441kW（600hp）以上拖拉机的能力，只不过旗下两个子品牌卖给了俄罗斯罗斯托夫公司。这样，布勒和久保田的合作就更加紧密了，也更加顺利地进入北美市场。

现在，久保田在中国、美国和泰国有3个重要基地，并在加拿大、法国建立工厂，印度工厂已经按计划推进。同时通过收购格兰和大平原，拿到了欧洲和北美更多的渠道。

全球化的步伐明确，不急不慢却步步惊心动魄。

控制成本

要说控制成本，久保田算得上精益生产的高手，甚至不落后于精益生产的鼻祖，另一块“田”即丰田。和约翰迪尔的业务竞争，就可以看出一二。

如前文所述，既然约翰迪尔将久保田当做真正的对手，那当久保田从水田跨入旱田扩张进行时，约翰迪尔采取什么应对措施呢？

没错，约翰迪尔的想法和我们大家可能很相似，他们觉得久保田分散精力向旱田进攻，那水田的防守可能会出现漏洞。于是，约翰迪尔启动了水田计划。

在久保田正式收购格兰之前，约翰迪尔就依托中国市场，研发水田机械来应对久保田的亚洲战略。但是，约翰迪尔潜心修炼六七年的产品，最后没能批量投入市场。

有行业人士在探讨这个问题时认为，约翰迪尔等欧美企业在精细化方面存在不足，他们更喜欢做规模化，比如农机，要大型化，农场也要大。这种“大”在产出上能够保证，但投入有时候比较多。

做农机产品也是一样。以中国市场为例，欧美企业如果做单台30万元以上的产品，还是能够保证利润的；如果做15万元以下的产品，利润就是很大的难点。这一点，恰恰是久保田所擅长的。

再举一个简单的例子。比如，在中国投资，欧美企业老外过来，几乎都是本企业人员陪同，要求员工要会英语；但久保田不一样，很多日本人在中国，都是带着翻译，不必要求手下员工会日语。这一项，就可以节省很多成本。

所以，不单是约翰迪尔，其他欧美企业也是一样。在精细化方面，久保田有着特别强大的优势。由此可见，久保田的成本控制能力，确实有效。

足够耐心

和欧美企业另一个不同，就是久保田对投资战略的决心和足够的耐心。

以工程机械为例，卡特彼勒一看中国市场没戏，代理商的欠款也不管了，该清算清算，该赔偿赔偿，该裁员裁员。欧美企业在中国的农机业务又何尝不是呢？市场不好，该收缩收缩。

这点上，久保田和其他企业有很大不同。很少听说过久保田大幅裁员的消息，也很少有久保田投资失败撤资的消息。其实，很可能压根就没有这样的消息。

记得有一次，在内部会议上讲起久保田的一个投资案例：说久保田在巴西有个工厂（不一定是农机），连续投资20年，一直没有什么起色，但久保田的战略如此，他们还是坚持要投资。

终于，在竞争对手纷纷看不到希望，换了几轮再也不招惹那块市场后，久保田终于开始盈利，而且还占有绝对优势。

这种战略，往往不是一年两年的，也不是三年五年的，久保田的战略很多是十年二十年，甚至三十年五十年的。

对于要超越约翰迪尔这件事，谁知道久保田的战略会不会是在接下来50年内完成？所以，他们对于战略的执著，对于执行的决心和耐心，值得我们学习。

通过久保田的国际化案例，不难看出，除了清晰的战略、明确的目标，还要有足够的控制力、决心和耐心。当然，即便这些都具备，实际上要达到久保田的高度，也是相当困难的。

但前进是必须的，用“等死”心态来运营公司，可能公司衰亡周期会很长；而不断进取和革新，或许会死掉得更快，但至少有更进一步的可能。

敬请关注后续报道：“世界农机新格局与中国机遇”“中国农机企业国际化建议”，完整内容将刊登在2019年10期《农业机械》杂志，欢迎订阅。