新常态下农机增长方法论：新理念、新组织、新机会、新战法

不知不觉间，疫情从暴发到现在已经两年时间，农机企业也逐渐适应了在疫情之下的生存。但疫情对不同的企业作用有正有负。

比如疫情中，潍柴雷沃、一拖股份、久保田、凯纽荷兰、约翰迪尔等国内外头部企业实现了逆势增长。尤其是2022年上半年，这些大企业业绩增长速度更显著。

另一方面，一些二线及之下的品牌，实力越不济，销量下滑越严重，很多小企业已经退出了市场竞争，即便留下来的也是举步维艰。

头部企业毕竟数量有限，而上万家中小企业生存状况也不应该被忽视。

在疫情常态化的今天，中小型农机企业该如何做营销呢？有没有可行的办法以实现经营的正向增长？

著名农资营销专家刘春雄教授，在《新经销》杂志中发表的文章中提出了一套应对疫情的营销的体系，也可以用到农机营销上，即：新理念、新组织、新机会、新战法。

1、新理念

疾病之于个体是“病来如山倒，病去如抽丝”，这个道理同样可以适用到一个经济体和一个行业。

2020年的疫情属于典型的黑天鹅，打乱了国家正常的发展节奏，也改变了农机行业周期性轨迹。随着时间的推移，疫情演变成了破坏性极大且旷日持久的“灰犀牛”。

疫情是一个长期的非常态，所以刘春雄认为非常态就是常态。不要等和靠，营销工作要在适应疫情环境下开展开。

非常态是短暂的，常态是长期的。既然疫情的非常态已经是一种常态了，农机企业就要把疫情之下开展经营活动看成一个长期的事情来对待，而不是坐等疫情过去或直接躺平。

2、新组织

3月，笔者曾经到吉林跑市场，结果在出差期间长春市暴发了严重的疫情。应疫情防控要求，吉林全省实行“静态管理”，顾名思义就是禁止流动，包括人、车辆、物资。当然这种管理不止在吉林，其他疫情严重或管控等级高的城市和地区也有类似的社会管理。

“静态管理”之下，很多地方的农机营销也处于静态。

面对种种困境，刘春雄提出了建立新组织的提议，也就是“敏捷组织”。

公司的营销组织体系要变。原来很可能是按大区或省来划分管理片区。如某拖拉机企业把全国划分为西北、东北、西南、华北、华东五大片区，每个片区有大区经理，每个省有一个或多个省公司经理，每个经理都有自己固定的“防区”。

而疫情来了，有些区域可能会成为疫区并实施静态管理，这个时候农机企业要从“阵地战”转向“运动战”。

要进行人员的远距离大范围的调动，把有疫情“防区”的人调动到无疫情“防区”。也就是资源重新划分，地盘重新划分，人员随时处于被调动状态。这种机动灵活的组织就是新常态之下的新组织，用专业的术语就是“敏捷组织”。

但要注意的是变成“敏捷组织”并不是要化整为零去搞“游击战”，而是要从“阵地战”变成“运动战”和“歼灭战”。

运动战不是逃跑，而是寻找到商机之后，用比平时数倍的人力和资源打“歼灭战”。

3、新机会

大多数人的困难可能就是少数人的机会，机会永远是隐藏在困难背后。

同样的疫情，为什么头部企业能由原来被动挨打变成逆势增长呢？

2021年，潍柴雷沃、沃得、一拖的销售收入都出现了大幅增长。3个企业都实现或接近实现百亿营收。

时隔10年之后，在农机行业疫情蔓延、原材料价格大幅上涨、拖拉机补贴比例和额度大幅下调的背景下，大企业实现了逆势增长，这说明了什么问题呢？这些大企业是不是已经把危机变成了机会了呢？

大企业可能并不具有广泛的代表性，那就说说疫情之下的草根的奋斗吧。

2022年，据笔者在东北走访市场时了解到，疫情和静态管理之下，东北农机经销商群体开展了积极的生产自救。其中最具代表性的就是在快手和抖音上直播带货。可以说东北几乎每个经销商都在搞直播，有的是夫妻档，有的则是全家齐上阵。

据说有个长春的经销商，长期坚持晚上6—9点直播，已经有3年多了。在2022年3月的一场网上直播促销，一晚上锁定了300台的拖拉机订单，且是用户交了订金的有效订单。

静态管理之下，线下的人、货、场分离，但是互联网平台和新零售渠道对物理意义的人、货、场在虚拟空间里重新组合，从而打通线上、线下、社区三度空间。

刘春雄说“需求不会消失，但是消费场景会迁移”。农机企业也该认真领会这句话，并结合自己的经营寻找到新机会。

比如在2022年疫情管控下，很多江苏、安徽、河南、山东等跨区作业的机手出不了远门，就会造成四川、陕西、河北、河南等地“三夏”麦收期间联合收获机短缺。

但这将为当地的收获机销售创造难得的商机，当地经销商和生产企业联合，通过销售或租赁的方式可以实现难得一见销量增加。

同样的道理，疫情阻断了正常的供应链，上柴发动机、徐轮轮胎不能及时满足潍坊地区上百家小厂的需求，而潍柴动力的发动机，泸河、泰山的轮胎“近水楼台先得月”，可以乘机扩大配套比例。

所以，同样的疫情背后隐藏着结构化的新机会，有一些机会是暂时性的，但有些暂时性的机会也可以变成长期的机会。

4、新战法

“决不能放过一次危机”，疫情不能仅仅是伤疤和记忆，而应该是新的活法。

对于生产企业来讲，建议要加强内部自制能力。大疫之后取得了大发展的潍柴雷沃、一拖东方红、久保田这些企业，要么是有强大的供应链驾驭能力，要么是有很深的自制能力。

但无论是哪一种，都是用内部的确定来反冲外部的不确定性。所以，这些企业在疫情中表现得更好。

国内农机企业绝大多数是轻资产模式，在顺风顺水的国际国内大环境下是没有问题的，但是环境发生风吹草动，这种企业就显得弱不禁风。

重新反思管理。近20年时间，国内农机企业大多是向日本企业学习精益管理，精益管理追求准时化生产和“零库存”。

认为库存是万恶之源，但是疫情给我们的教训是，没有足够的库存冗余的企业受到的伤害和损失更大。所以，必须认识到国际国内环境剧烈动荡的情况下，要用常识去经营企业，而不是先进的管理思想和理念，任何管理都是环境的产物。

总结

快速发展的全球化时代已经失速了，逆全球化时代已经开启。

2020年疫情暴发之后，农机行业的周期性逻辑被打破，非常态就是常态。当使顺手的工具不再起作用的时候，农机企业就要努力改变自己了。

新理念、新组织、新机会、新战法最终要达到的是新目标，新目标是什么呢？

刘春雄认为也许企业的销量下降，但是疫情结束的时候，企业的行业排名、行业地位一定要上升，而且还是大幅度的上升。

对于小企业来讲，销量当然很重要，但只要过了这个阶段，在行业的地位和在区域的销量排名才是最重要的，这应该是疫情之下大多数企业的新目标。

谨以此文，向刘春雄老师致敬！