4500亿元的农机市场，为何没有收入超百亿的经销商？

汽车流通行业，销售规模超过500亿元人民币的有198家，2017年第1名广汇汽车销售收入907亿元。农机经销商与汽车经销商相比就微不足道了，国内最大的农机经销商连锁集团吉峰农机2017年销售收入预计30亿元出头，其他超过10亿元的农机经销商数量极少，绝大多数是在千万元的水平。

那么，在一个一年新机销售超过4500亿元，二手机销售超过1500亿元，作业市场超过5500亿元的万亿级市场里，为什么不能成长起百亿级的农机经销商呢？是什么原因让农机经销商患了侏儒症呢？

1  有的经销商处于四战之地

什么是四战之地呢？所谓四战之地，指的是地理位置非常重要，但四面平坦，无险可守，同时周边强敌环伺，最容易受攻击的地方。

国内有很多经销商就处于四战之地。 

有专家谈过一个很有意思的现象，河南、陕西等中原地区，是国内农资消费大省，其战略地位无以伦比，但在这些地方并没有大经销商。在陕西，销售收入超过1亿元的农机经销商寥寥无几，在河南超过5亿元的经销商也很难找到。 

那么河南和陕西为什么成长不起来大的经销商呢？

一方面，河南和陕西都是以大平原为主，交通便利，人口分布均衡而集中，各地市场规模差别不大，很难形成实力超强的经销商。

另一个方面，种植多元化，农作物品种丰富多彩，造成的结果是需求多样化而分散。

通常情况下，河南和陕西一个县就有十几家甚至几十家农机经销商，每一家经销商都是其他经销商的竞争对手，每个经销商都处于四战之地，蛋糕虽然足够大，但分的人多了，平均到每个经销商头上就很少了。

据农机喷观察，在国内市场，越是种植结构单一的地区，越是容易出现大的经销商。比如宁夏回族自治区是个小市场，但是成长起来了宁夏回族自治区吉峰同德这样销售收入超过2.5亿元的经销商。

据农机喷判断，国内具有四战之地特征的市场还有江苏、安徽、山东、云南、重庆等地。如果你是经销商，这么多年销售规模还在几千万徘徊，深层次的原因可能并不是你没有能力，而是因为你处于一个四战之地，从这个意义上讲，如果换一个地方，可能会发展得更快。

2  你选择了一个细分市场

俗语说大水才有大鱼。很多情况下，你的生意做不大，也不是因为能力问题或资源制约，而是选错了行业。如果你本来就选择了一个小众行业，无论如何折腾，企业规模也做不上去。

很多农机经销商选择经销一些小众产品，比如蔬菜全程机械化产品，生姜专用机械，花生专用机械等，聚焦于某一类农机，这样可以当个地方性的小土豪，但很难成长为区域市场的覇主，或全国有影响力的枭雄。

如果想成为一个大的经销商，产品选择上一定要以拖拉机和联合收割机这些需求量大的品类为主，再匹配各种各样的农机具，让用户可以一站式购齐所有的产品。

3  代理的品牌有问题

品类的选择是个经营战略方向的问题，方向错了，走得越快，离目标就越远。如果方向选对了，要想成为一个大经销商，下一步就是要找到强势品牌。

当前国内农机已经由供不应求的产品竞争进入了更高阶段的品牌竞争。通常情况下，用户更愿意为大品牌买单。因此，经销大品牌、高端品牌的经销商会有更大的利润空间。

近几年国内的经销商都知道，如果能拿到日本久保田的代理权，就意味着你捧上了金饭碗。此外，强势品牌不但有更高的利润空间，而且还能享受到低端品牌无法享受的待遇，比如企业的集中培训以及丰厚的活动经费等。

对于中小型经销商来说，能争取到一个大品牌的代理权，就可以借势崛起。

4  你的商业模式不够好

德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。”2017年，在传统拖拉机、联合收割机全行业需求萎缩的情况下，约翰迪尔却异军突起，实现大反转，这是为什么呢？

答案是约翰迪尔为用户提供金融工具，供不应求时拼的是供货能力和价格，而供大于求时拼的是营销模式。用户手头不宽裕，信心不足，约翰迪尔就为用户提供金融工具，先挣钱后还钱，而非先交钱再挣钱，这就是最简单的靠商业模式赢得市场的案例。

农机流通行业也有现成的案例。比如吉峰农机能从西南区域市场走向全国，并且能在创业板成功上市，靠的也是其与众不同的连锁经营模式，这在农机行业很少见，却是一种成功的经营模式。

可以判断的趋势是，在未来的一段时期内，国内农机经销商之间的竞争仍将以价格为主，单机产品价格只会越来越低。

在产品竞争微利甚至无利可图的情况下，农机经销商需要创新商业模式，比如变卖为租，变销售为服务，变租为共享，变单打独斗为联盟发展等。

5  老板的格局不够大

老板的境界和格局决定了公司有没有前途和未来，老板就是企业的天花板。

农机喷在农机行业很多年，接触过很多农机经销商老板，前几年行业轰轰烈烈的时候，看到这些老板意气风发。经过十几年的淘洗，突然发现很多经销商还是在原地踏步，当然退步的也不少，退出的更是数不胜数，究其原因，主要问题还是出在老板身上。

看过太多的农机经销商老板，在我眼中只能是“能人”而非企业家，因为这些老板个人能力都很强，许多都是从业务员做起，白手起家，里里外外一把好手，论个人的能力个个一等一，单练都是高手，但除老板外，你很难想得起他们公司还有其他的人，而没有团队的企业不可能做大。

另外，很多老板本身是泥腿子出身，穷了几十年，突然一下子有钱了，要么就是购豪车、买豪宅，要么就是不务正业，挣的钱不少，但也架不住流水般地花，见过好几个老板欠赌债关店跑路的。

还有就是自信心膨胀，错把一时的成功当能力，开始多元化经营。有的老板投资房地产，有的投资电动车，有的成立小贷公司，凡是舍弃主业盲目多元化的农机经销商，很少见到有成功的。

当然更多的是小富即安型，在小县城或乡镇做个“岁月静好，现世安稳”的土财主，即使风口已过，经营每况愈下，但还浑然不觉在温水里沉睡着。

但随着种植结构调整，二次土地流转高峰的到来，信息化技术一日千里，农机流通行业洗牌期已经到来，原地不动就是退步，头埋在沙子里并不能阻止竞争对手奔跑的脚步。

6  你没有抓住机会

2004—2016年，是国内农机行业千年一遇的风口期，有市场嗅觉敏感的经销商，抢住一波又一波的需求大潮脱颖而出。比如2004—2008年的半喂入需求高峰，2008—2013年的玉米机高峰，2010—2017年高速插秧机、烘干机等。

但也有经销商一次又一次地与机会擦肩而过，别人卖玉米机时他还在大量的进拖拉机，烘干机已经热的不能再热的时候，他还在隔岸观火，机会就是在犹豫不决和徘徊观望中白白流失了。

虽然趋势性的机会失去了，但结构性机会大量存在，而且是越来越多。比如蔬菜全程机械化、畜牧种养全程机械化、土壤修复、农村环保、秸秆综合利用等领域将是后期农机化发展的重点，每一个方向都存在大量的机会，失去了一次机会并不是失去了未来。

如果你的公司现在没有做大，是不是也存在以上的几个现象？当然此文仅供参考，千万不要对号入座，中国当前仍处于农机化的稳步发展期，行业竞争格局还没有固化，只要是有心人，机会永远存在，做大做强并非遥不可及。