困境中的农机企业如何活下去？奉上8条破局宝典！

2019年的农机市场，上半年不平静也不惬意，相反企业都经历了从未有过的煎熬。从国家统计局和行业协会每个月发布的统计数据可以看出，行业已是“哀鸿遍野”。

淘汰赛的号角已吹响，没有人一定是胜利者，企业管理者如何带领员工走出困境，赢得未来？笔者给迷茫中的农机企业提供8大建议。

1. 不可抗大周期，做好长期奋斗准备

一是国内农机行业繁荣期有多长，衰退期和调整期就有多久。从2004年农机购置补贴政策开始实施算起，2015年达到高峰，之后就进入了下行通道，从时间上算繁荣期刚好是10年。不好的消息是衰退期和调整期应该也是10年，稍让人欣慰的是不知不觉间已经过了3年半，但接下来的6年才是最难熬的。

二是国内农机企业没有经历过真正的困难，适应周期能力普遍偏弱。国内农机企业，除了几家计划经济时期建成投产的之外，很多企业成立时间都不长，几乎没有经历过真正的困难，更别说一个完整的行业周期，所以抵抗行业周期的能力基本谈不上。这就是为什么行业有风吹草动，大家都会感觉很不适的原因。

国内农机行业将有一个6年左右的衰退期和调整期，这是行业的大周期，不是人为可以改变的，但国内很多企业并没有度过行业周期的能力和经验，所以接下来的日子将非常难熬，企业要做好长期艰苦奋斗的准备。

2. 扩张转为收缩，活着是第一要义

过去的十几年，国内农机市场整体上是一个机会型市场，企业要做的是通过产能和规模扩张，抢抓市场红利，企业核心竞争力是产能，企业比拼的是制造能力，奉行的都是粗放型规模化战略。

规模化战略适于市场快速增长期，发展速度快，但事实上企业存在很多经营与管理上的问题和短板，一旦需求出现饱和，速度开始下降，规模化效应无法发挥的时候，经营成本问题就会非常突出，企业出现亏损，没有规模优势，企业之前的商业模式会失效。

企业要转变观念，从规模化、粗放型、扩张期发展模式转变为集约化、收缩型发展模式，通过挖掘内部成本空间和提高产品附加值来增加利润空间，而不是继续扩大制造能力和销售规模。在这个阶段，企业的生存逻辑是“活着第一，发展第二”。

3. 擅长的业务搞创新，不要病急乱投医

在企业经营中，创新是个风险最大的行为，企业需要创新，但绝大多数创新并不会给企业带来预想的成功和利润，相反可能是压垮骆驼的最后一棵稻草。

笔者的观点是创新虽然有风险，但企业不要惧怕创新，也不要盲目创新，在当下风险最小的创新是基于现有的业务，尤其是在企业优势业务基础上的创新。

一是小步快跑创新。敏捷开发和产品的快速迭代，如每年对主销产品进行升级，并推出准新产品，从而保持较高的价格和利润空间。

二是同心多元化创新。如山东巨明用玉米联合收获机底盘技术开发的花生联合收获机、鲜食玉米收获机、打瓜收获机，星光农机用全喂入水稻联合收获机底盘开发的秸秆打捆机、花生收获机等，就是利用现有技术开发的衍生产品。

三是混搭创新。如湖南龙舟“履带收获机+旋耕机”创造出自走式施耕机，珠海羽人“植保无人飞机+精量播种机”创造出精量直播无人飞机。

所以，风险最小的创新，一是产品创新，二是基于现有业务的创新。

4. 保持学徒心态，向跨国公司学习

近几年，在联合收获机、插秧机、甘蔗收获机等个别产品上，国产品牌取得了点状突破或个别产品上的突破，于是行业内出现了国产品牌战胜了外资品牌等言论。

笔者认为，目前全球农机产业格局，实力最强的仍是美国和欧洲、日本，国产农机产业赶超的路还很漫长，国产农机仍处于少年期，很少有企业能走国门，具有全球化竞争能力。

国内企业应继续当好学徒，向跨国巨头学习，不但要学习其先进技术，更要学习其管理经验、全球化布局战略和穿越行业周期的经验。

5. 与补贴政策共振，抓住政策方向

农机行业受政策的影响很大，尤其是农机购置补贴政策。国家的农机购置补贴政策已经形成了长效机制，后期政策会延续，但补贴形式、方向、对象、频率、强度会不断调整。

笔者认为，近几年，农机购置补贴政策的边际效益虽然递减，但补贴政策对农机行业的重要性是有目共睹的。企业要与补贴政策合拍，抓住政策机遇，实现发展。

6. 由竞争导向转向需求导向

过去的十几年，国内农机企业奉行的是竞争导向战略，国产一线品牌对标的是跨国农机巨头，或一线品牌互相视对方为主要竞争对手；二线、三线品牌对标国产一线品牌。

在一个落后的市场，把先进者作为标杆是明智的做法。但国内农机行业已经向成熟市场转变，传统农机同质化竞争非常严重，更何况以前的标杆企业，现在的经营也陷入了困境。因此，每个企业都需要重新思考自己的战略定位。

在这个阶段，笔者认为，企业要实现突破或脱困，就要从重视竞争对手转向重视用户。当前国内农作物种植结构、市场需求特征、农机用户的心理都发生了巨大变化，企业需要真正走近用户，根据用户的需求制定发展战略。

7. 保持低成本竞争优势

低成本竞争是市场竞争的终极武器，任何一个成熟的行业，最终比拼的一定是成本控制能力。从根本上说差异化和专业化并不是长久战略，随着时间的推移，竞争对手会学习和模仿，差异化和专业化最终也会走向总成本领先，企业与企业之间终极的竞争是总成本领先。任何在传统行业或已经做大做强的企业，必然最终要应用这个战略。

在新的形势下，对低成本的要求是既要低成本，还要有卓越的质量。如果企业的产品质量好价格又低，这种产品更具竞争力。

8. 有迎接挑战赢得竞争的信心

光大证券研究报告称，农机这种传统的装备制造行业，空间大，进入门槛低，格局分散，但做大做强的门槛却很高。要想孕育出国际化龙头企业，需要很长时间。从欧洲和美国、日本等成熟国家农机行业的发展历程看，行业发展放缓恰恰是具有成本优势的龙头企业崛起的机遇。

企业要有信心和勇气走出当前的困境。国内农机行业过去10余年的高速发展，多半归功于需求大趋势和农机补贴政策；现在的时期，对于有担当的企业来说，是挑战，更是机遇，正是整合资源、提高市场份额，甚至通过兼并、重组优化资源配置的好机会。

企业要抓住并利用好这次行业整合、洗牌的机遇。