中国农机企业距世界级水平还有多远？需同时具备5个特性

在农机领域，我们一提到约翰迪尔、凯斯纽荷兰和爱科，都明显地认为，这3家企业是农机领域的世界级企业，是具有国际化属性的跨国巨头。

要是提到久保田和克拉斯，虽然认为比上述3家稍微逊色，但也算得上世界级农机企业了。

再比如赛迈道依茨法尔、洋马、马斯奇奥和库恩，我们也会认为还应当属于世界级范围，即便是雷肯、马恒达这样的农机企业，我们也能说他们是世界知名。

那么问题来了，什么样的农机企业可称为世界级呢？笔者认为，应该至少有如下5个特性。

1. 在属地以外的地区有工厂

属地以外有工厂，也就是建立海外工厂进行属地化生产，是世界级农机企业应具备的基本条件之一。

比如凯斯纽荷兰集团，当前业务分布在180个国家和地区，有64个生产工厂和49个研发中心。我们熟知的世界先进性工厂，就有凯斯在美国的威斯康辛瑞先工厂、纽荷兰在意大利的总部工厂以及凯斯纽荷兰在中国哈尔滨投资的国际化工厂。

德国克拉斯虽然海外步伐比较谨慎，但其除了德国哈斯文克的工厂及零部件物流中心外，在中国潍坊的高密，通过先控股后全部收购的方式，拿下了春雨，并投资了新的厂房。其早前也在印度和俄罗斯布局，并在美国有过一段合资历史。

即便是马斯奇奥，除了大家熟知的在意大利总部有工厂，在中国的青岛设立了工厂，其在罗马尼亚和印度也早就建立了生产基地。马斯奇奥总共有8个工厂，其中海外3个，且其业务80%的营业额在海外。

约翰迪尔和爱科这样的公司，就更不用说了。约翰迪尔在几乎所有重要的农机市场都有自己的工厂，爱科更是通过收购将业务撒播到全球各地。

总结一下，要想称之为世界级农机企业，在属地之外，至少有1个以上的具有自主生产能力的工厂，且这个工厂需在重要的农机市场，而不是所谓的未来具有潜力的农机市场。

2. 在全球重要农机市场有份额

按照笔者比较主观的认知，目前世界农机市场格局分为3个等级，北美、欧洲和非洲部分地区为第一级，南美和亚太一些地区为第二等级，第三级为亚太和非洲一些地区。

第一等级为发达市场，处于技术竞争的顶端，即将达到颠覆性技术创新领地；第二等级为次发达市场，处于成熟的技术竞争时期；第三等级为发展中市场，处于技术升级阶段，正在从产品质量向技术竞争过度。

笔者所说在全球重要农机市场有份额，这里的重要市场是指北美、欧洲、南美、非洲部分地区以及亚太地区的中国、印度、澳大利亚等国家和地区。

比如北美的拖拉机市场，在73.5kW（100hp）以上的竞争格局中，主要是约翰迪尔和凯斯；73.5kW（100hp）以下竞争格局，主要是久保田、约翰迪尔和马恒达。

再比如欧洲市场上，大型拖拉机的竞争主要在爱科旗下的麦赛福格森、芬特、维美德以及凯斯纽荷兰旗下的纽荷兰、斯太尔等之间展开。还有一些如麦克米克、道依茨法尔等参与竞争。

在中东和西亚、印度和南美以及澳大利亚、新西兰等地，无论是拖拉机还是收割机，基本上都是约翰迪尔、凯斯纽荷兰和爱科旗下众多品牌之间的竞争。同时，在中小型拖拉机及农具领域，则出现了久保田、马恒达、马斯奇奥等大量的市场份额。

也就是说，要想被承认为世界级农机企业，在世界主要农机市场上，要成为有力的竞争者，或者占有不菲的市场空间。

3. 高管具备掌控国际化大公司的经验和才能

前段时间，笔者参加了一场国际化活动，遇到了一位老面孔，之前在爱科公司的胡博塔斯（Hubertus M. Mühlh?user），他从2018年9月起，就开始担任凯斯纽荷兰工业集团的首席执行官。

当时这一消息出来后，中国农机工业协会监事长、此前和Hubertus共事过的李有吉向记者感慨：“国际农机巨头之间的高管，交流比较频繁。”

Hubertus从2006年到2013年在爱科任职，先后担任战略及整合业务高级副总裁、全球发动机业务高级副总裁。2009年，出任爱科东欧和亚洲区高级副总裁；2012年任职爱科欧洲、中东和非洲区总裁。

除此之外，Hubertus还运营着一个自己的家族企业。他可以熟练地应用4种语言，拥有德国和瑞士双重国籍。

举例Hubertus是为了说明两个事：一是国际化大公司的高管需要在履历和实际操作经验上，具有丰富的内涵；二是跨国农机巨头对职业经理人运用已经十分成熟。

实际这样的例子并非鲜见，约翰迪尔、克拉斯、爱科和凯斯纽荷兰之间的高层，时常有职位上的互动，而很多高管都具备博士或者名校MBA的出身，以及亲自运作大公司、大项目的经验。

就连在中国的跨国农机巨头，也经常会引进有世界500强工作经验的高管。尽管农机是一个非常专业的领域，但引进或培养管理能力和学习能力都很强，而且深度理解公司运作本质的职业经理人，已经是大势所趋。

4. 在某一领域具有不可替代性

大型综合跨国巨头就不说了，他们在管理、资本运作以及研发方面的投入及成果，几乎不可替代，所以才有如今的地位。而且，大部分跨国农机巨头对标的都是跨领域企业，对标他们的管理模式、创新研究等。

拿规模并没有那么大的农具企业雷肯来说，其经过多年市场的洗礼，如今在某些领域已经是不可替代，这也是雷肯能够在当年混乱的农具竞争市场中脱颖而出的根本所在。

比如其在产品设计上的用心，被称为“在田间地头的研发”；在用材的选择上，更是根据工作环境进行数据分析而来；在热处理工艺上，也是具有独到之处。也因此，雷肯的产品在欧洲数千家农具企业中，获得了独一无二的“耕整地专家”称号。

再比如德国科罗尼公司，尽管只生产牧草机械，但其青贮机被称为“世界最先进”，新产品功率超过735kW（1000hp），独到的自动磨刀和籽粒破碎装置，使其能够和另一青贮界高手克拉斯竞争。而克拉斯的优势除了籽粒破碎，还有独到的揉丝技术。

上述所说，基本都是企业的竞争根本。如果很容易被替代，或者被革命掉，那这样的企业早晚会死掉，更不用谈国际化了。

5. 有一定的规模和影响力

要和世界级农机企业这样的词语产生关系，规模和影响力是不可缺少的。

很简单的道理，即便你其他方面都做得很好，但全球只有十来个人、几千万元的规模，或许未来能够成长为世界级农机企业，可至少当前还远远不够。

到底需要多大的规模，又需要怎样的影响力呢？

很难量化。但至少总体规模不能少于几亿欧元，或者几十亿元人民币；影响力的话，至少在各区域专业媒体上是常客，无论是硬广还是撰写分析文章，都能提的上名号。

比如笔者这篇文章，如果在撰写过程中需要案例，无论如何都想不到的那些，恐怕就谈不上所谓的影响力了，更不用说国际化的世界级企业了。

当然，销售区域和利润等，也是重要因素之一。

这里需要指出的是，以上5个特性并不是或者的关系，而是需要同时具备。尽管没有对上述5个特性进行特别准确的量化，如具体海外工厂数量、年销售收入等，但对于目前我国许多农机企业几乎还都是空白对标的情况下，仍然有一定的参考作用。