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　　深度：20年，国产农机如何在本土战胜跨国公司？

首先要声明，跨国公司是中国农机企业的好老师，改革开放几十年，中国企业身为优秀好学生，从跨国企业身上学到了很多好东西，包括但不限于技术、制造、产品、营销、品牌、金融、文化等方面的经验与教训。

同时，我们也可以自豪的说，在过去的二十年里，在中国本土市场上，国产农机企业整体表现优于跨国公司，成长速度明显快于跨国公司在中国本土市场设立的公司。

在跨国公司曾经的一些优势产品品类、优势功率段或优势产品上，国产品牌全面超越或替代了跨国公司，比如小麦联合收获机、玉米联合收获机、全喂入水稻联合收获机、液压翻转犁、打捆机、250马力及以下拖拉机等。

当然我们也要清醒的认识到：一，中国企业是在本土市场上取得的优势，占了天时地利人和的光；二是只是阶段性的领先，而持续领先；三是只是在相对传统落后的技术上的领先，与比亚迪、华为、徐工、三一等中国公司取得成功无法相比；四是属于点上、线上、阶段性的成功或领先，并不是整体实力上的领先，事实上整体实力上国产农机产业和企业仍是全面落后于欧洲、美国和日本。

但不管是本土的成功，点上的成功或局部的成功，在过去的二十年，国产农机企业表现出更强烈的进取精神和更坚强的斗志，在自身条件和诸多竞争要素全面落后的情况下，利用极其有限的条件和资源，勇于抓住和创造条件和机会，最终获得了有目可睹的成绩，并在诸多方面实现了对欧美日韩老师的超越。

当然，从时空背景来看，每个世界级企业的崛起即是企业本身努力的结果，也与一个国家崛起密不可分，所以过去的二十年，国产农机企业取得的成功，本质上是中国强大的结果。 

总结过往是为了在未来走的更加稳健！面对更加波谲云诡，更具不确定性的未来，总结过去二十年国产农机企业的成功经验（即使是阶段性的成功经验），对于今后于强大的竞争对手的共舞，以及离开本土市场，到跨国公司大后方去反向建立根据地都有极其积极的价值。

进入正题：我们不禁要问，过去的二十年，国产农机企业是靠什么与强大的跨国公司竞争的？以跨国公司为标杆衡量中国企业，中国那么多小企业根本就“不该活”。然而，很多企业不仅活下来了，而且在与跨国公司的对抗中壮大了。

答案是走差异化、不对称竞争的路线：不与马斯克比钱多，不与泰森比力大，不与跨国公司比“先进”。跨国公司强势的项目就回避，跨国公司怕什么就做什么。如此，中国本土农机企业在与跨国公司的本土之战中几乎占尽优势。

中国农机企业面临的最大机会是：中国市场是高度“丛林化”的市场，跨国公司“武装到牙齿”的营销体系只适合于少数与发达国家同质的市场。“丛林化”的市场自然有“丛林化”的营销原则，谁能产生适应“丛林化”的市场环境的营销体系，谁才是最终的胜利者。

所以跨国公司在中国市场上事实上是“杀鸡用牛刀”、“大炮打蚊子”力量大，但是使不上劲，而中国企业肯定不是简单的直线思维——对手用什么武器，我就用什么武器。这样的竞争没有开始就见分晓了，竞争之所以充满神奇，就是因为任何武器和战略战术都有制约的方法。用一种营销要素制约另一种营销要素，这就是不对称竞争。

一、用战略机遇对抗强大实力

成功不是解决了问题，而是抓住了机会。

面对资源禀赋和整体实力全面落后于跨国公司，甚至连税收政策等都不如跨国公司的大背景下，国产农机企业表现出了更强烈的机会意识和更超前的机会敏感性，国产农机企业用战略机遇弥补了资源不足。

如果说跨国公司的战略是基于资源导向的话，中国企业的成长则是机会导向。

在过去的二十年，最典型的是国产农机企业对补贴政策的敏感度，无数的草根企业的崛起，他们共同做对的一件事就是迎合了补贴政策，而跨国公司在中国的落后很大程度上是跟不上补贴政策的节奏或根本就是与补贴政策背道而驰。

中国全球第一的人口基数决定了中国政府农业政策的指导思想长期以“数量型农业”为圭臬。

数量型农业看重的是速度和效率，所以明显的一个规律就是2004年伊始的农机购置补贴政策，主线就是支持和引导农机向大功率、高效率发展，政策的设置上是功率大、效率高的农机补贴比例和额度更高，而非技术含量更高、品质更好的农机补贴力度更大。

国产农机品牌，如沃得、雷沃，以及潍坊地区超过百家的中小企业正是窥透了政策背后的底层逻辑，通过快速推出效率和速度更高的产品抢占市场先机，同时降维打击比自己更强大的竞争对手。

在涉及充分竞争的几乎所有的农机品类上，如拖拉机、联合收获机、插秧机、打捆机、烘干机等品类上，国产品牌对政策和机遇的把握更准确，且行动速度更快，所以国产企业通过对机遇的准确把握弥补了资源上的全面落后。

在落后的情况下，改变命运需要超常规的发展，中国农机企业正是在强烈的机会意识和准确的捕捉到机会的情况下，实现了超常规的发展，在这里我们强调，抓机会的能力也是核心竞争力，企业永远都生活在机会里，无论多大的企业，如果藐视或漠视周边的机会，都会被身边的小企业超越。

二、用速度对抗规模

如果说跨国公司有足够的规模，那么中国企业则有足够的速度。

弱势企业与强势企业的竞争，速度与规模相比具有加倍的力量，没有规模的情况下，企业就需要有足够的速度来抵消规模优势，这就是大家都熟知的“快鱼吃慢鱼”。

世界上万事万物都是相生相克的，如果一种动物（生物）没有制约要素，那么就一定会自取灭亡。恐龙曾经是陆地上最强大的动物 ，似乎没有对手，但强大本身就是其自身的最大威胁，正因为身躯过于庞大，反应迟钝，行动缓慢，以至于全部灭绝。

没有任何企业强大得不可战胜，也没有任何企业弱小得无力奋起一搏。对抗强大品牌的办法不是创建更强大的品牌，而是要寻找大品牌的软肋，显然速度慢是大企业的软肋。

“用速度对抗规模”，这是著名的管理学者包政在二十年前给TCL提出的建议，这是中小企业与大企业竞争对最致命的招数，国产农机品牌也把速度的力量发展到了极致。

比如产品升级和迭代的速度，用“产品快速开发体系”对抗跨国公司的“经典产品开发体系”。

要把强大的竞争对手甩在身后，最有效的办法就是比对手跑的更快且让对手永远赶不上来，如在水稻联合收获机“中日大战”中，以沃得为代表的国产品牌，从2015年左右开始，以平均一年一公斤的速度快速持续的推出效率更高的机器，一方面是迎合了补贴政策对高效率机器补贴更高的政策契机，另一方面是迎合了跨区作业的经营型机手对竞争力更强的收获机的需要。

目前沃得、雷沃的水稻联合收获机喂入量已经走到了8公斤、9公斤，醒悟过来的久保田、洋马紧赶慢赶，但是喂入量仍在4-6公斤，久保田和洋马在品质上有优势，但机器在效率上没有优势，对于经营型的用户来讲，对效率的追求远远高于对品质的追求，所以在联合收获机领域，国产品牌用机器的效率战胜了跨国公司的品质，以及用发展速度对抗跨国公司的整体实力的可怕的规模。

又比如机器本身的作业速度。以大疆为代表的国产植保无人飞机企业，用高效率、低成本的植保无人飞机，把包括跨国公司在内的上百家传统的植保无人飞机企业碾压在中国市场上。

从2015年之后，国内市场上进口的大型植保机器开始以十位数计，不是这些设备不好用，而是中国的植保无人飞机发展的太快，以及无人飞机作业效率太高，在某些作业场景，如玉米和果园植保上，无人飞机作业的效果可能没有地面机器好，但是规模化农业宁肯牺牲质量也要追求效率，所以无人飞机取代了大量的包括进口设备在内的传统农机，比如拖拉机、播种机、高速插秧机等，类似于比亚迪对德国大众、日本丰田、本田等传统车企的降维打击。

三、用销量破解强大的品牌

“品牌是心理上的仰视”，世界级品牌有强大的溢价能力，如新疆维吾尔自治区地区销售的250马力功率段拖拉机，国产品牌的价格区间在45-55万元，而约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科等跨国品牌在90-110万之间，当然技术先进性、匹配、品质上有差距，但是大品牌溢价能力无可质疑，因为即使是同样配置的国产拖拉机，一方面是无法定高价，另一方面高价就会有价无市，背后是品牌在作祟。

国产农机把世界级品牌作为目标的话，最初的路径恰恰不是做出和跨国公司一样强大的品牌，因为品牌是时间的朋友，做品牌不仅需要时间，更需要不断的投入，非一朝一夕就能办到，对于小企业来讲，金钱投不起，时间不等人，而企业仍然需要生存和发展。

不对称竞争就是强大品牌怕什么，跨国企业就干什么。

以小搏大就是“没有品牌作销量”、“用销量破解强大的品牌”、“用销量托起强大的品牌”，在没有品牌支持的情况下，无数的国产农机企业通过超高的性价比、深度分销、饱和式服务等营销手段，实现了销量上的极大的突破，等到销量做大后，品牌就水到渠成了。

这方面，值得学习的几家企业，如潍柴雷沃、江苏沃得、郑州龙丰、吉林康达、新疆钵施然等。

潍柴雷沃在轮式小麦联合收获机上对约翰迪尔等曾经的优势企业销量上快速反超，并一举奠定了十几年的领先优势。

江苏沃得农机通过快速推出效率更高的水稻联合收获机以及三包两年服务、“换件”式维修等创新营销手段，快速提高销量和增加市场占有率，从而增加企业的知名度，在绝对的销量面前，跨国公司的经典产品黯然失色，沃得用巨大的销量不断的稀释跨国公司的品牌影响力，最终靠绝对销量托起了绝对的品牌，大约从2015年之后，国产水稻联合收获机第一品牌换成江苏沃得。

四、用低成本破解跨国公司的高成本

国产农机企业以小博大的营销，必须以市场为导向，以资源的极大化为原则，以智慧为基本思考法则，以资源极大化利用为基本手段。

资源极大化就是少量资源要发挥远远超越资源能力的效果，因此必须靠资源的巧妙运用，必须要把资源放大使用，要一分钱掰开两瓣花，这就是极致的低成本经营。

在中国，既能见到世界最低的价格，也能见到世界最高的资本利润率，“鱼和熊掌”竞然能够共生，比如210马力拖拉机约翰迪尔、凯斯纽荷兰进口产品市场零售价100万左右，国产华夏、百利等不超过35万，截至目前在华的几个跨国公司不是微利就是亏损，而潍坊、无锡、四平等小地方的农机具企业年利润超过1个亿的并不少见，这些企业无一例外都是低成本高投资回报率的，能够实现“鱼和熊掌”兼得的秘密就是低成本竞争，如果上升到企业战略的高度就是低成本竞争模式或低成本竞争战略。

从无数的行业发展周期看，企业之间竞争的最终归途都是成本竞争，随着用户越来越成熟，用户的购买和消费将越来越理性，最终是性价比高的产品胜出，也就是产品质量要好，价格还要低，而能实现这种“鱼和熊掌”兼得就得靠低成本竞争模式。

国产品牌的低成本一方面是要素的低成本，另一方面是能力造成的低成本。国产品中小企业的普遍运营成本要比跨国公司低的多，所以中国农机企业在低价格的基础上还会有强大的盈利能力，目前在国内市场上农机价格的参考线是以国产品牌为准，说明国产品牌取得了本土市场上的定价权，国产品牌的品质不断的提高，价格在不断的下探，结果是生存线不断的提高。

在中低端产品上，跨国公司没有性价比竞争优势，所以只能不断的丢城失地且退守高端市场，结果是跨国公司龟缩于只有少数高端用户的高端市场（山峰之上），而山腰和山脚下已经全面被国产品牌占领。

低成本不等于低价，在国内市场上，也有一些国产品牌的价格并不比跨国公司低，但是盈利能力远远高于跨国公司，说明在成本控制上国产农机品牌是有优势的，低成本是一种能力，且是竞争力极强的差异化能力，同质化竞争之下，最终比拼的是成本。

五、用产业集群对抗单一巨无霸跨国企业

如果有一种办法能够让微小的力量汇聚成巨大的力量，能够以一个整体的力量与跨国公司竞争，那么这种办法就很伟大，而产业集群、产业集聚就是这种伟大的力量。

根据诺贝尔经济学奖获得者科斯的交易费用理论，企业之所以得以存在就是因为内部管理费用小于外部交易费用，中国企业固然不具备跨国公司那样复杂流程管理能力，但通过极致化的分工和高效的产业配套半径，大大提升了成本竞争力。

产业集群的作用就是用产业集群内部企业之间的协作替代企业内部的管理，通过极致的社会分工，降低企业内部的生产成本和提高整体运营效率。

国内农机产业在整体落后的情况下，通过建立区域性的产业集群的办法实现了可与巨无霸的跨国公司一战的能力。

比如山东潍坊拖拉机产业集群，是国内拖拉机、玉米联合收获机、小麦联合收获机主要的产地，大约有1000多家整机+配套企业，在集群内已形成强大的分工，往往一道工序就是一个工厂，一个农村小院就是一个企业，这种极致化的专业分工是世界上罕见的。

在潍坊地区“足不出户”，通过几个电话就可以组织起25-250马力拖拉机的所有的资源，中小企业可以用极低的成本生产出标准化的拖拉机产品，上百家企业加起来的实力大到可以与跨国公司抗衡，且于由企业是分散的，跨国公司无法找到真正的竞争对手。

中国农机应该先打造产业品牌，然后是国家品牌，最后才会出现具有全球影响力的企业品牌，这将是过程也会是路径。

五、用深度分销破解跨国公司的城市营销

对中国企业而言，渠道是成功的原因，品牌是成功的结果。约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等是公认的国际大品牌，但在低线市场上却难以见到它们的身影，而在新疆维吾尔自治区沙雅县城，县道两边自然成市的农机集中市场上，几乎能看到所有的潍坊地区的小拖拉机品牌。

渠道解决了小品牌“卖难”的问题，跨国公司占据了品牌，但却陷入了中国渠道的迷魂阵，中国渠道远不像发达国家那样简单、规范、有模式，驾驭复杂的、凌乱的、区域分割的、差异巨大的渠道，是跨国公司在国内遇到最大的挑战，同时成为中国企业在本土战胜跨国公司的利器。

中国辽阔的幅员，农民居住的分散，半自给自足经济带来的商品交易不活跃，信息传播的困难，导致零终端的弱小、渠道的分散与复杂，导致跨国公司现代的营销手段无用武之地。

这是导致跨国公司“止步到县城”的重要原因。因此二元市场结构也成为中国弱小企业的天然“避风港”。

迷宫一样的低线市场完全扰乱了跨国公司的营销逻辑，同时给国产农机企业创造出了差异化的竞争优势。

渠道竞争中最最值得一提的是国产农机品牌的“渠道下沉，网络密植”战略，目前一拖东方红、潍柴雷沃、江苏沃得、东风农机等竞相把一级渠道下沉到县级市场上，国内一些农机具企业甚至把一级渠道下沉到大的乡镇门店。

国内农机企业有很强的“原子化”渠道管理能力，通常是人海战术，在国内农机企业里，往往市场部或销售部的人员数量是仅次于生产部门的，很多生产企业在一个县会配置一名销售人员。

跨国公司整体看执行的还是正规市场的都市化营销模式，虽然省级代理已经不多，但是绝大部分仍是地区级代理或大区域代理，日本某知名农机公司一个业务人员管近十个省的经销商，说明跨国公司的渠道仍没有下沉，且精细化管理严重不足。

“谁离用户越近，谁离竞争越远”。国产农机企业在没有强大品牌的情况下，被迫将渠道下沉到县级市场，其另一个效果是对跨国公司的产品形成了极强的终端拦截效应，让跨国公司的产品无法与县级市场的用户见面，效果上形成了屏蔽的作用。

目前国产农机企业还在推广直播带货等渠道模式，整体看已经形成了“渠道下沉、网络密植、网格化管理”的深度分销的效果，实现了与用户直接见面，减轻竞争压力的战略战术追求。

六、用组合营销破解跨国公司的1P营销

跨国公司在中国的营销要素单一化的特征明显：现在跨国公司的营销变得越来越简单透明，成了1P营销，也就是产品（品牌），约翰迪尔、久保田最具代表性，这两家企业市场上营销手段较单一，颇为低调，也没有国产品牌眼花缭乱的各种促销活动。

对于跨国公司的1P营销，中国企业难为对手，经典产品是几十年甚至上百年打造出来的，而品牌更非一朝一夕。

面对强大的单一要素竞争力，国产农机企业选择了组合营销策略，当营销要素组合增多时，就可以找到多种结构组合方式，也可以找到有利的比较方式。所以越是复杂的经营环境，越是混乱和动荡的市场，中国企业的优势越明显，竞争越激烈，需要组合的营销要素就越多，一些中国企业在跨国公司不常用或不用的营销要素上下工夫。每增加一个营销要素，中国营销就增加一个新式武器和更多的组合手段。

如拖拉机行业竞争中，国产品牌的代表性企业一拖东方红，在产品上采取产品组合的方式对抗跨国公司的经典产品，如LX、LG、LN、LF等不同定位、不同底盘、不同技术路线、不同价位，针对不同用户的产品组合，用机群战术来破解跨国公司的单一型号的经典产品，在服务上，一拖东方红在2015年率先推出三包两年的服务承诺，用服务弥补了在品质上的短板等。

总之在过去的二十年，跨国公司在少数竞争要素上的优势有扩大趋势，且采取的是单一营销要素最大化的策略，而中国企业用田忌赛马式的智慧，采取“要素错位”的不对称竞争方式和组合式营销的手段成功地避开了跨国公司的优势竞争要素，同时建立了自己的竞争优势。

后语：虽然在本土市场上的局部市场、个别领域、特定品类、部分型号上，国产农机企业阶段性的战胜了跨国公司，但是我们仍然需要清醒的认识到，站在全球角度看，中国的农机企业基本上都是小企业，连排名前三的潍柴雷沃、沃得、一拖三家加起来的销售规模只有约翰迪尔的15%左右，所以中国农机企业“窝里佬”的身份和地位并没有本质的变化，从这个意义上说，我们仍然很弱小，认真的做个好学生是非常有必要的。

其次，成功是成功之母，中国企业要积小胜为大胜，从胜利走向胜利，中间不但不会一帆风顺，相反一定会经验无数大小不一的磨砺，但中国企业最终一定会后来者居上，这是历史的必然，也将是全球农机产业发展的趋势。