农机深度：百亿国牌如何成长为千亿约翰迪尔、久保田？

从全球范围内看，目前年营业收入过了1000亿元的农机制造企业只有约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田三家，爱科应该很快也会加入千亿俱乐部。那么，中国百亿国牌有没有机会成为千亿农机企业呢？

发展中国家的企业最大的优势是后发优势，发达国家约翰迪尔、久保田等跨国公司已经进入了“战略无人区”。也就是前面具体是什么连他们也不知道，所以一路侦察一路前行是跨国公司的战术动作。而发展中国家的农机企业，对未来的发展目标是清晰的、路径是现成的，自己要做的事就是加速经历跨国公司的每个阶段，最后追上跨国公司，如果有机会加速超过，这就是图谱思维。

国谱思维也可以叫标杆思维，按中国古人的智慧就是“按图索骥”。欧美国、日韩企业走过的路，后来者的中国企业完全没有必要另辟蹊径，照着前人走过的路，绕前前人掉进的坑就行了，要改变的实质是时间周期和节奏。

那么千亿具体做对了哪些事呢？如果要照着做，有哪些事是必须要做的呢？

一、活的足够长

财富和知识都是时间的朋友，需要数十年如一日坚持不懈的积累，所谓“不积跬步，无以至千里；不积小流 ，无以成江海”。同样，企业规模、体量也是时间的朋友，一口吃不成胖子，企业规模的形成并不仅仅是销量和销售额的增大，更重要的是工艺、制造经验、经理能力、企业文化等软实力或隐性实力的积累。在积累到一定阶段之后，才有可能由量变到质变，企业实现跨越式的业绩增长，同时企业也由百亿企业进入数百亿，甚至千亿的水平。

全球排名前列的农机企业，尤其是上了千亿的约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田，这三家农机企业本身或追溯其前身，都是有着上百年历史。约翰迪尔还是一家接近200年的企业，1837年老约翰研制出一种不粘泥土的钢犁起步并创新了约翰迪尔的前身公司。之后，从事燃机生产，再后来并购了一家拖拉机厂。一路走来从几万元到两千多亿的规模，假如没有时间的积淀的话，企业半道夭折，无法实现财富的积累也就成不了千亿企业。

所以，国牌百亿企业要成为千亿企业，就得要足够的耐心。从时间上算，如果与约翰迪尔相比，就连建厂66年的一拖也只是孙子辈的农机企业。只有活的足够久，成为千亿企业的可能性就会增加，短命企业就根本不可能经营上亿级台阶。

二、多元化战略

实行拖拉机、联合收获机等单一的业务，进入百亿级企业阵营是有可能的。如一拖股份，2022年重新进入百亿级别靠的是拖拉机业务，但是要进入500亿级、1000亿级，靠单一的业务根本是不可能的，所以多元化业务布局是千亿级别公司的首要任务。

但多元化并非盲目的多元化，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田三大千亿级企业的多元化有一些讲究：如都是全品类经营，但都是以拖拉机和联合收获机两个大类农机为核心业务，再辅之以植保机械、耕整机机械、采棉机、甘蔗联合收获机、畜牧设备等，虽然产品布局同质化，但是每个企业都有自己竞争力突出的拳头产品，如约翰迪尔强势产品是拖拉机、谷物联合收获机、采棉机，凯斯纽荷兰是拖拉机和畜牧设备，克拉斯是联合收获机和畜牧设备，久保田是水田区拖拉机和联合收获机等。

三、必须要成为本国或所在地区的龙头企业

中国古人真有智慧，千年前就说出了“一屋不扫，何以扫天下”的格言，应用到本文的主题则是：如果想成为千亿级的世界级农机企业，就必须要成为本国市场上的龙头企业，甚至要成为本土行业第一。如果本土都不是第一，就不敢奢谈全球市场上的千亿企业。

还是拿标杆来讲话，约翰迪尔、久保田、克拉斯、马恒达等全球知名的农机企业，不管是数百亿，抑或是上千亿的规模，几乎无一例外都是本土市场上No.1。都是在本土市场上取得了绝对的优势，都是在本土市场完成了全球化的准备工作，就算是全球化经营中，其核心工厂和核心市场仍然是母国市场，还没有一家农机企业是靠海外市场成为千亿级农机企业的。

所以说，国牌百亿农机企业，过去、现在及今后，仍要下大力气打造中国这块根据地市场，在母国的根据地市场成为无可撼动的超级霸主的基础上，积极的走出去，成为全球化的企业。

在本土市场上，国牌百亿企业还有一项重要任务就是要在高端市场上和进入本地市场的跨国公司近身竞争。当然，这不是说要在本土市场上将跨国公司给赶出去，而是说要在本土市场上做进入全球市场的练兵和演习。如果在本土市场上并不落下风，才有接下来的全球化市场上的四海纵横。

四、全球化市场和全球化供应链

《庄子》“北冥有鱼，其名为鲲。鲲之大，不知其几千里也；化而为鸟，其名为鹏。鹏之背，不知其几千里也。”北冥就是北方的大海，鲲就是鲸鱼，只有汪洋大海才有可能孕育出鲸鱼这种地球上最大的生物，同理只有大市场才能孕育出大企业。

中国单一市场最多能承载200亿~500亿级企业，再大的企业会成为绝对的寡头企业，会形成行业的垄断，会抑杀行业的创造力和进取精神，要成为千亿级的企业，就要成为全球化的公司。

如表所示，约翰迪尔海外业务占比48%，而凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯海外业务占比都超过了80%，久保田也有73%，说明这些全球化的跨国公司主要市场都在本土之外，可以称得上是真正的全球化公司。

表  全球主要的跨国农机企业本土与海外销售比例

企业名称

2021年营业收入

2021年净利润

本土销售

占比

海外销售

占比

约翰迪尔

440.24

59.63

228.14

51.82%

212.10

48.18%

凯斯纽荷兰

334.28

17.23

66

19.74%

268.28

80.26%

爱科集团

111.38

8.97

21.16

19.00%

90.22

81.00%

德国克拉斯

47.98

2.73

9.32

19.42%

38.66

80.58%

日本久保田

21968

1756

6028

27.44%

15940

72.56%

印度马恒达

4626.23

20.67

—

—

—

—

全球化公司的全球化市场布局有一些需要特别注意的事项：（1）要先在本土市场上成功，几乎所有的跨国公司都是本土市场的霸主，本土市场成功了才能可能在海外成功，因为本土市场是根据地市场，要为海外扩张提供源源不断的资源支持；（2）不但是市场的全球化，而且是供应链的全球化，市场全球化是为了追求更大的规模效应，供应链全球化是为了降低成本和获取更高性价比的零部件，买全球卖全球才是跨国公司全球化的本质。

跨国公司的全球化模板应该是中国企业要学习的标杆，中国农机企业要成为约翰迪尔、久保田一样的全球化公司，就得在立足本土的基础上，积极开拓全球市场，并编织全球化的供应网络。

企业发展要经历以小博小，以小搏大，以大搏大，以大搏小的四个阶段，这四个阶段是递进的，同时又有可能是并存的，目前百亿国牌企业在本土市场上是同时进行着以大搏大、以大搏小的竞争，在海外市场，则更多的是进行以小博大的竞争，海外市场上的竞争方式方式模式观念战略等都有区别，希望提前思考。

五、核心部件深度自制

大公司一定要在内部垄断某种资源，要通过内部交易来极大地降低成本和提供经营效率。同时要保护技术、管理、资金等核心的竞争要素，如核心部件的自制。

约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、久保田这些千亿或接近千亿的跨国公司，都是以拖拉机和联合收获机为主业，且都有以上两类产品的发动机、传动系、行走装置、收获装置、脱粒清选装备、驾驶室总成、电控系统等的内部自制能力，大公司的自制是深度自制，也就是关键齿轮、传动轴、壳体的锻造、铸造、粗细加工、热处理、电镀等工艺都是内部完成。

完全或大比例依靠外协的公司是成不了千亿级农机企业的，大量外协必然带来管理难度的增加和品质的不稳定，品质不过关，企业就积累不了忠诚的顾客，无法形成有效的顾客积累，企业的规模无法持续增长，当然难以成长为百亿级企业，更何况是千亿级了。

再就是开展持续并购整合。百亿级企业可以靠内涵式发展实现，如潍柴雷沃、江苏沃得等国内优秀企业，但是千亿级企业就需要对行业的资源进行整合了，所以说真正的大企业是买大的。

约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、赛迈道依茨法尔等全球化大公司都是历经几十次，甚至上百次的购买才达到了现在的规模和体量，连一向保守的日本久保田近几年不断的收购了拖拉机、农机具企业，如对挪威格兰和美国大平原公司的收购，近期又收购了一家法国除草机农机具企业。

以上这些公司大多是上市公司，利用资本平台，不断地并购一些成熟的企业，同时企业规模和实力不停地壮大。

国产农机目前资本实力比较弱，手段比较单一，所以亟待通过上市等手段来加强资本运作的力量。

六、保持战略定力，中间不要走岔

规模和实力都是时间的产物，要有足够的规模，就得有足够长时间的积累。罗马不是一天建成的，规模不可以一蹴而就，要达到千亿级的规模，就要差不多用百年的时间，这听起来的确让人有点沮丧，但该经历必须要经历，在信息化时代，要成为千亿级的企业有可能速度会加快，周期会压缩，但过程不能少。

所以，要成为千亿级的企业，先要快速实现百亿的规模，在这个基础上要和赶时间赛跑，要和竞争对手赛跑，跑在前面，跑向全球，跑的赶时间足够长，完成了企业的马拉松，最终成为像约翰迪尔、久保田一样的千亿级的农机企业。