农机企业未来成长的六大趋势，农机企业未来是可以创造的

从长期经营看，企业家不但要低头拉车，更要仰望星空，本文的任务就是展望未来。

中国农机产业已经有超大的规模和为数众多的企业，在度过高速增长期之后未来慢速增长将成为常态，行业的竞争规律和竞争模式都要发生变化。

企业改变不了产业规律和进程，但完全可以改变企业自身的命运。

笔者认为，未来国内农机行业仍将处于增长期，具体到企业有七大成长趋势。

一、“规模+体量”——实力竞争

企业竞争分为3个阶段。

第一阶段是机会和产品层面的竞争。比拼的是企业的敏锐性、灵活性和对市场的响应速度；产品上比拼的是产能、适应性和价格，是初级原始的竞争。

第二阶段是规模和实力之争。比拼的是规模化实力和结构化的营销手段，就是“规模+体量”之争。

第三阶段是品牌、技术、资本、标准层面的竞争。比拼的是产业链和生态圈。

目前，约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰、道依茨等跨国公司处于第三阶段，国内绝大多数企业处于第一阶段，而潍柴雷沃、一拖集团、沃得农装等正在由第一阶段向第二阶段进军。

在这个过程中，行业竞争格局将由群龙无首变成多寡头竞争，绝大多数的中小企业会被淘汰出局，中小企业所要做的就是在行业洗牌中达到最后一名的规模和体量，从而拿到“免死金牌”，并顺利获得进入第二阶段的“入场券”。

即使不考虑海外市场，外需市场没有大的增长，国内大型农机企业的规模还会继续扩张，特别是智能化、新能源等蓝海市场，极有可能会成长起超大规模和超级实力的企业。

国内农机市场上“马太效应”开始显现，从2020年开始，大企业、大集团主导产业的趋势非常明显。在行业蛋糕不再增大的前提下，大企业销量和市场占有率提高，肯定是小企业、小品牌销量和市场份额降低。

说明国内农机行业进入了第二阶段“规模+体量”竞争，行业竞争格局变了。

在这个过程中，我们需要探索超大规模企业的经营和管控模式。超大规模企业和小型、中型企业的战略、组织和运作模式有很多不同。小企业靠机会和灵活性，中型企业靠不断地创新、迭代、快速规模化，超大型企业往往靠吸引和整合资源来生存和成长，超大型企业有人才、品牌、资金优势，可以通过平台化整合大中型企业的创新成果，从为我所有到为我所用。

二、集中度提高，广泛的行业洗牌

不管我们愿意与否，行业竞争一定会从开始的“百花齐放”走向寡占甚至垄断。从管理学理论讲，这就是由“内部成长到外部成长”的企业成长规律，从国内农机行业竞争趋势看，行业集的趋势非常明显。

在国内农机行业，大多数细分行业都是几十家、几百家产品同质化的企业在恶性竞争，而且以中型企业居多。这是国内市场不成熟、竞争不充分的特点之一。我国资源利用效率低，在全球产业链中竞争实力不强的主要原因就是这种“不大不小”的企业结构。

反观欧美和日本，欧美市场发展到现在，拖拉机、联合收获机、畜牧机械领域只有约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯、道依茨5家超级巨无霸企业；在农机具细分行业，也只有格兰、雷肯、库恩、马斯奇奥、豪狮等屈指可数的几家，且格兰、大平原、满胜等知名机具企业还不断地被五大家族兼并。日本和韩国也是呈现两头大、中间小的哑铃型的行业竞争结构。这是成熟市场经济下行业竞争结构，从经济上讲是最有效率的结构。

国内农机行业也一定会由分散走向集中，目前集中化的趋势已经非常明显。

在进入第二竞争阶段之前，要不被淘汰掉，企业就必须要做大规模和体量，只要有足够大的规模，企业就有相对的安全系数。

三、大企业多元化小企业专精化

大企业的最终归宿一定是多元化经营，单一业务的公司很难成为巨型企业和超级大企业。

多元化有利有弊，据日本刚本久吉在《企业分离新战略》一书中总结出多元化有以下的好处。

一是分散单一产业的中长期风险；二是在既有产业之外寻找新的增长点；三是通过多产业经营获得非线性的资本回报；四是企业信用和资本的溢出性收益。

从约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰、爱科、科乐收、道依茨等国际知名农机企业发展历程看，这些企业在某个阶段最终都选择了多元化。

国内潍柴雷沃、沃得农装、一拖集团等头部企业多元化经营的趋势也非常明显，他们在历史上或当下都选择了“农机+工程机械”的双主业发展模式。这几乎就是约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰的翻版。只是工程机械业务能力都没有做出来，在农机业务上，也基本上都是“拖拉机+联合收获机+插秧机”的同心多元化、相关多元化模式。

笔者认为，未来竞争中，多元化是国内有志于做大做强的农机企业的必然之路，否则就只能在细分领域争取做个隐形冠军了。

四、经营全球化

经营的全球化就是供应链全球化、生产全球化、市场全球化。目前久保田、约翰迪尔、凯斯纽荷兰等企业可以称得上是全球化的农机企业。

笔者观察发现，凡是年销售规模超过500亿元的农机企业，全部是经营全球化。只依靠本国市场，就是美国、中国、欧洲这种数千亿级的大市场，光在本国经营，企业规模也不会超过300亿元。

所以，中国想成长起真正的全球化、世界级的超大规模的企业，就要真正地走出国门，要在全球布局产业链，在主要农机需求国建立生产基地，要行销全球。

从几家农机上市公司公开数据看，国内主流的企业海外销售比例都在10%以内，说明国内农机企业对国内市场依赖度太大，对国际市场的开拓力度严重不足。中国企业只有一个市场，战略纵深不够，战略机动性不足，经营风险很大，便很难与有两个市场的跨国公司竞争。

经营全球化有4个阶段：卖产品的国际贸易阶段、国外投资的国际化运营阶段、全球布局本地化生产阶段、采购全球化分销全球化产业链输出阶段。

目前国内农机企业全部处于第一阶段，之所以全球化裹足不前，是因为企业的战略短视所致。国内市场目前已经是全球竞争最激烈的红海市场了，国内农机企业必须要改变立足于国内市场的思维定式，树立全球化观念和视野，积极主动地走出去。

从本土化经营到全球化经营是一个巨大的挑战，只有经营好国内市场才能经营好国际市场，但是经营好国内市场，不想走出去也成就不了全球化的公司。

五、破坏性创新和颠覆式竞争

重大的技术突破和来自于外行业的跨界竞争者是既得利益者最大的敌人。

新技术和新商业模式是成功者的掘墓人，在某个时间点上会有技术突变或商业模式的颠覆式创新。

目前看智能化技术、新能源技术、共享模式等极有可能会颠覆现有的行业竞争格局变化改变行业的技术路线。

电动化的新能源技术让农机结构极大简化，制造成本几何倍数降低。

破坏性创新和颠覆式竞争是传统农机企业的最大的敌人，除非传统农机企业也加入他们的阵营，否则被取代只是时间的问题，而非可能性问题。

六、“资本+实业”双引擎

企业大到一定程度主要靠软实力竞争，其进一步发展，就要脱离对产品和产能本身的依赖，而要寻找资本支持。

近3年，约翰迪尔、凯斯纽荷兰加快了并购的步伐。这个阶段，国际化的大公司看重的是对精准化、自动化、智能化技术的并购，而非实体企业，说明跨国公司在利用资本的优势在积极布局未来。

在未来的竞争中，国内农机企业必须要向资本靠拢。资本的作用是可以让企业压缩发展周期，让企业在时间和空间上取得竞争优势，未来如果要做大做强，离开资本几乎是不可能的。

结语

企业无法预测未来，但企业可以拥抱未来，企业可以创造未来。

如果是龙头企业，企业创造的未来就是产业的成长空间。从这个意义上讲，企业要重视成长，要通过自己的努力实现主动式成长，本文的观点仅供企业在制定未来战略时参考。