疫情之下，农机供应链的反思与优化

一、疫情下农机供应链百态

眼看插秧季节就要结束了，笔者门店订的几十台某日资品牌高速插秧机仍迟迟未能到货。同样，“三夏”跨区机收已经如火如荼地展开了，某大品牌水稻联合收获机也有几十台供不上货。

这背后的原因是生产企业缺少配件，而疫情之下零部件企业无法开工或开工不足则是造成配件缺少的原因之一。另一个原因就是物流瓶颈，要么找不到货车，要么在路上遇到阻碍无法按时完成物流运输。

笔者通过电话和微信采访过几个有代表性的大企业销售或生产负责人，他们都表示2022年供应链对企业生产影响很大。但不同性质、不同区位的企业受影响程度又有差异。

位于苏锡常地区或供应链在苏锡常地区的农机企业受影响最大。

这主要是因为苏锡常地区毗邻上海，上海近期疫情严重。再者，上海、苏锡常及江苏、浙江其他地区是国内农机产品精密部件产业集群，在防疫优先的情况下，很多工厂处于停工或半停工状态。即便能正常生产，原材料和运输也成为两只“拦路虎”。

上柴发动机和徐轮轮胎就具有代表性。

上柴近几年在农机行业配套率不断提高，在高端大马力农机上上柴有竞争优势；而徐轮则是国内高端拖拉机、联合收获机的标配。

这两家企业2022年受疫情影响都很大，上海是近期出现了问题，而徐州从2021年开始经历了两三轮疫情反复，徐轮属于徐州本地企业，生产和物流都受到了很大影响。

供应链高度依赖海外的企业受影响也很大。

比如高速插秧机，久保田用自己的三缸柴油机。而无锡洋马中国公司和国内几十家插秧机企业，其高速插秧机几乎全部配的是洋马发动机。

在上海疫情暴发之后，一些工厂订的发动机要么被滞留在上海港无法清关，要么还在海上漂；另外，一些欧洲、美国和日本的液压件、变速箱、车桥、轴承等进口件严重短缺。一方面国外工厂生产不出来，另一方面物流受阻。

内部自制率较高的如一拖集团、东风农机、沃得农机等相对好一点。但在全球化时代，没有人能独善其身，也没有人是一座孤岛，这些大企业的供应链也受到了不同程度地冲击。

随着社会配套体系的健全和外部生产成本的降低，一些原来主要依赖于内部供应链的企业也逐渐将内部零部件产能转移到外部。当然，即使内部自制率很高的企业，也面临着原材料和物流运输的问题。

借用一位国内知名拖拉机企业内部人士的话来讲就是，近两年供应链一直都是吃紧的，2022年尤其严重。

二、供应链反思

现代社会企业与企业之间的竞争本质是供应链与供应链的竞争。

同样的疫情，同样的困难，国内几个大型企业的供应链保供能力明显要好于小企业，大企业的市场份额仍在节节攀升。

目前看，靠近上海地区的农机生产企业和相关配套企业受影响最明显，生产端和销售端存在连锁反应。但这只是表面原因，深层次原因是国内农机供应链本身的脆弱性和不合理性。

当然，农机企业也不要“浪费”这次供应链危机，而是要认真地反思，着手加强和优化自己的供应链。

1、任何管理只适合于特定环境和特定时期

首先，要反思我们的供应链管理理念。

近20年时间里，国内企业在供应链上遵循的是效益最大化和成本最小化观念.受此影响，很多企业摒弃了内部自制而转向外部采购，尤其是在河北、山东、江浙农机产业集群崛起之后，很多企业完全放弃了内部自制，实现了几乎百分之百的外协。

按科斯的观点，当企业内部交易成本大于外部交易成本时就应该选择从外部采购而不是自制。这本来没有什么问题，但是却忽略了突变和环境的不确定性。

从本质上讲，国内很少有企业经历过完整的产业周期，所以也谈不上经历过什么艰难困苦，自然缺乏应对困难和突变的基因。

事实上，2020年疫情暴发之后，农机行业供应链的脆弱性已经有一次集中的暴露，当时笔者还写了《农机企业需要启动“备胎”计划》的文章。但时隔2年后，农机行业供应链脆弱性方面的诸多问题似乎没有改善，反而暴露出更多问题。

完善农机企业的供应链管理理念，除了追求更高的效率、效益和低成本之外，还需要考虑供应链的安全和弹性。

2、要寻找内外部平衡

2020年疫情发生之后，全国各地迅速采取了封城、封镇、封村等措施，导致了部分地区生产中断、物流受阻。

面对困境农机生产企业展开了积极的自救，最先恢复生产的是一拖集团、常州东风、沃得农机等有着强大内部自制能力的企业。而迟迟不能复工的是供应链大量外包的企业或外资企业。后者的共同特点是供应链严重依赖于外部或与配套企业距离远。

2022年疫情更复杂，时隔两年农机的供应链表现出了相似状况：仍然是一拖集团、沃得农机、星月神等拥有内部高度自制能力的企业逆势增长，而严重依赖于外部供应链的企业无法正常生产，订单迟迟无法交货。

农机生产企业需要寻求供应链内外部的平衡。笔者认为小公司在初创阶段，可大量采购零部件，以实现轻资产和快速增长。

但当企业有一定规模后就需要培育内部自制能力。用内部的确定性去反冲外部的不确定性，企业不能将命运完全交给市场和配套企业。

在是培育内部供应链还是利用外部供应链的问题上，企业不能只基于成本考虑，而是要考虑安全性、韧性、知识产权保护、技术保密等综合因素。

3、要有真朋友而不仅仅是伙伴

笔者认为供应链管理上要学习日本丰田汽车，经销商管理上要学习美国卡特彼勒。

两个世界级的大企业奉行的都是长期主义，在面对产业周期和环境变化时，没有把内部困难和压力转嫁给产业链的上下游，而是实实在在解决上下游伙伴的现实问题。其实，帮助他们渡过难关的同时自己也就渡过了难关。

农机企业要应对频繁出现的“黑天鹅”，就要有真正的朋友。农机整机企业要把外部供应商看成企业的一分子，要先给予才能索取。

4、零部件强，供应链才更安全

无论是整机企业无法正常生产，抑或是流通企业拿不到货，主要问题都出在零部件供应问题上。

众所周知，国内农机行业“整机强零部件弱”。整机企业有销售规模百亿级的潍柴雷沃、沃得农机和一拖集团，还有约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等千亿级的企业。

而国产农机零部件企业还没有超过10亿的，超过1亿的也是凤毛麟角，绝大部分是百万级。

不是说规模小就不好，但是规模和抗周期、抗风险的能力是成正比的。

在疫情之下，地方上对企业区别对待几乎是不可避免的，而农机配套企业绝大多数是小企业，经营方面遇到的困难要比大企业多。

但没有供应链上小企业的健康发展，也就没有整机生产环节大企业的好日子。呼吁行业内外给予农机零部件企业更多的关注，尤其是小微企业。

三、供应链优化

反思的目的是更好地改进，吸取发生在眼前的教训，农机企业需要强化和优化供应链体系。

1、提高内部自制能力

企业需要用内部的确定性对抗外部的不确定性，建议国内农机生产企业加强内部自制，培育企业内部的供应链。

具有全球竞争力的跨国公司和国内头部企业，他们的一个共同点就是拥有业界突出的自制能力。

约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田、一拖集团等企业内部拥有发动机、变速箱、车桥、驾驶室、电器控制系统、转向器等核心部件、总成的深度自制能力。能做到核心部件全过程可控。

面对外部供应链的不确定性，从全球范围内看，都会有一个外部供应链回收和内部化的过程，适度提高内部自制能力的另一个好处是质量可控和可保证及时交货，在供应链不稳定的情况下，及时交货已经成了核心竞争力。

2、增加本地化配套比例

近两年配套体系相对稳定的是一拖集团、沃得、星月神等自制能力强的公司。另外，则是位于山东、河北、重庆、宁波等产业集群内部的企业。说明供应链的韧性与配套企业的距离有很大的关系，在全国乃至全球范围内物流受阻的情况下，本地配套企业供货及时率肯定要比外地、海外强。

增加本地化配套势在必行，即使疫情结束，全球物流恢复正常，企业也要缩短配套半径，增加本地化配套比例。

当然本地化配套并不一定是抛弃原有配套厂家，将优质配套厂家引入本地也是重要选项。这一点山东金大丰就做得很好，久保田、洋马、约翰迪尔等跨国公司也做得很好。他们在对外扩张的同时把欧美、日韩的配套企业也一并带了出来。

将优秀的配套企业引入本地还有一个积极的作用，就是解决本地配套企业技术偏低，配件不全的短板。

3、设立动态安全库存

精益管理认为库存是万恶之源。

近几年，在国内得以快速推广的精益管理，主要目的是降低成本和精减库存，很多企业都在推零库存。

但是传经布道者和践行者都有意或无意地忽视了一个环境因素，那就是零库存是建立在需求稳定、供应体系成熟和经营环境平稳基础上的。一旦这3个前提条件变了，零库存就会成为“毒丸”。

任何管理模式都只适合特定的环境，零库存在国内可以作为一种奋斗目标，但不能死板的去执行。

事实证明，一定量的安全库存是必要的。2023年，精益制造鼻祖日本丰田公司也在大幅度调整此前的精益管理模式，现在丰田要求其供应商备足2～6个月的零部件库存，提升供应链安全级别。

“尽信书不如无书”，国内企业要结合企业自身现状和所处的特殊环境有选择地学习一些先进的理念模式，盲目地崇拜和机械的不加分辨的照搬都是不可取的。

4、与配套商深度捆绑

同样的疫情，同样缺件、同样物流受阻，但是仍有一些企业能保持正常生产，且有几个企业还实现了逆势增长，其背后肯定是得到了配套企业的“另眼相待”。

是的，虽然都是客户，但给谁先供货，给谁后供货，这里面有很大的学问。

要保持供应链的稳定性和配套企业的优先供货，整机企业要与零部件企业要有利益上的深度捆绑。这样在遇到货源吃紧的时候，才能抢先得到配件。

这方面仍是需要向日本丰田、小松等汽车、工程机械领域的日资企业学习。日本企业会参股或投资于零部件企业，对于关键核心零部件甚至会控股或直接收购。这样做的好处一是可以控制零部件的质量，二是降低成本，三是保证优先供货。

国内农机行业整机强零部件弱的原因之一是整机企业与零部件企业之间长期处于博弈状态，有时候整机企业向零部件企业转嫁成本和风险，零部件企业在微利状态根本没有机会做大做强。

整机企业要在配套企业中培养自己的“嫡系部队”，要用投资、参股、控股或收购的形式与零部件企业形成深度的利益捆绑，变外部的博弈为内部的协同，这样就相当于给供应链上了保险。