深壹度：农机企业三度修炼，成为约翰迪尓、久保田千亿巨头

多年前曾拜读过和君咨询的王明夫的大作《三度修炼》，此三度为态度、气度、厚度，态度决定命运，气度决定格局，底蕴的厚度决定事业的高度。

王明夫先生说人生如莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和养分。我们太在乎成功，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却疏于关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的根和本！

《三度修炼》中说一个人的态度、气度和底蕴的厚度，就像睡莲中的根本和养分，虽然看不见摸不着，却决定着我们的人生能否最终开出成功的花朵。所以，当我们思考人生如何走向成功的时候，必须潜到人生的水面下去。从关心根和本着手，首先必须端正态度，然后致力于升华气度和夯实厚度。态度错偏，气度促狭、厚度浅薄的人，谁也帮不了他成功。

无独有偶，近期在拜访农机行业一位知名企业掌舵人时，60多岁的老人也提出了农机企业的三度修炼，只是此三度非彼三度。

王明夫先生的三度修炼说是的人的精神和态度的涵养，而这位企业家说的是农机企业成功的3个维度：深度、宽度、广度。

对照这3个维度，也是这家企业在短短七八年时间做到10个亿的答案，也是中国一拖、东风农机、沃得农机以及约翰迪尔、克拉斯、久保田等公司成功的根因。

一个农机企业的实力表面上看是动辄数万台的惊人的销量和高达百亿、千亿元的销售额，但真正决定企业行业地位和基业长青的因素则是三度：深度（卓越的核心零部件自制能力）、宽度（在一专多能的基础上的多元化布局）和广度（全国化的网络全覆盖和国内国外两个市场、线上线下两个渠道）。对照来看，无论是国内的中国一拖、沃得农机，抑或是约翰迪尔、凯斯纽荷兰、克拉斯、久保田等跨国公司，成就他们的重要因素也是这3个维度。

由此，基于向王明夫先生和农机行业内的前辈致敬，也是给国内农机企业指明正确的道路，笔者提出了农机企业的三度修炼，并以此文阐述笔者的思想。

一、修炼“深度”

关于经营上的涉及有关深度的内容和理念很多，针对农机制造企业，本文中只强调深度自制这一窄域。

虽然国内有山东潍坊、河南洛阳、苏锡常、浙江宁波等知名的农机产业集群，以及浙江、河北、山东等农机零部件产业集群，可以说是社会化配套体系非常健全。但是笔者仍然认为，农机企业核心部件自制能力是关键的核心竞争力。并且笔者认为，全国乃至全球性质的大公司与一般公司的根本区别之一就是有没有核心部件的自制能力。

以拖拉机行业为例，1959年建厂的中国一拖集团是国内农机行业常青树。虽然有机制上的一些劣势，但是中国一拖的“东方红”拖拉机连续几十年是行业销量第一，在惨烈的竞争中，众多的竞争对手向中国一拖不断发起挑战，但截止2023年仍然是“一直被模仿，从未被超越”。中国一拖为什么在拖拉机行业越战越勇呢？最核心的原因应该是深度自制。

关于深度自制，农机行业有“浅”有“深”。而中国一拖的属于真正很“深”的那一种。笔者在中国一拖长期工作，能深入地了解一拖的深度自制。

第一层面：发动机、变速箱、车桥、制动器、驾驶室、电气控制系统等大总成的内部自制。

第二层面：发动机、变速箱、车桥等总成、传动系核心部件的壳体、齿轮、轴类的核心零部件年内部初加工、深加工自制。

第三层面：壳体、齿轮、轴类的铸件、锻件、毛坯等从原材料开始的铸造、锻造、车、铣、刨、磨、热处理、酸洗、磷化、抛丸等加工工序和工艺内部自制。

第四层面：原材料、零部件、半总成、总成、整机的生产、加工、组装、试验等全部或部分的机床、设备、加工中心、特殊设备、生产线、工具、部分模具内部自制，中国一拖专门有自己的装备中心。

对照看，国内绝大多数企业连第一层面的自制都达不到，因为国内拥有自有品牌发动机的整机厂寥寥无几。同时拥有发动机、车桥、变速箱体自制能力的企业更是如凤毛麟角，而要达到第三、第四层面自制能力的农机企业，目前国内可能只有中国一拖一家了。曾经江苏有两家，现在自制率已经很低了。

企业深度自制为什么这样重要，以至于上升到核心竞争力层面呢？这是因为深度自制能以下的好处。

其一，是品质可控。这是最重要的一条。内部自制，一方面是可以提高零部件品质，降低监管成本。但更重要的是品质可控，这是什么意思？

品质可控不是高品质或优良品质的概念，可控的意思是企业能对产品的技术水平、质量状态做到心中有数。

受企业实力、技术水平、加工能力、装备水平等制约，企业加工的部件可能不会达到理想状态。但与外协部件相比，自制部件品质状态企业很清楚，即使有质量问题或缺陷，企业也清楚。产品卖到市场上，企业会让业务人员提醒用户注意一些特定的事项，且会针对有缺陷的部件提前储备足够备用件。让用户在使用过程中尽量少受损失，而外协件则最大的一个风险就是“品质黑箱”。

其二，是降低成本，利润在内。自制件如果量足够大，内部能形成规模效应的话，内部自制旧划算。经济学家科斯内部交易理论认为，当企业内部生产成本小于外部采购成本时，企业应该把零部件生产放在企业内部。这样做的好处之一是降低部件成本，把利润留在企业内部，之二是上一条的品质可控。

前几天考察一家玉米机企业，负责人告诉笔者说，玉米机配套的秸秆粉碎还田机一年要配5000多台，自制比外协成本降低30%。如果量很大，成本能降低，内部自制就是划算的。

其三，是技术保密，能力内化。核心部件自制的一个好处是企业发明创造、知识产权会尽可能地保留在企业内部，给想仿制或抄袭的企业设置门槛。

当年福田雷沃采取的是核心部件面向社会化采购的轻型化的生产模式，在实现快速发展的同时，内部技术、工艺、管理等资源外溢，制造出了近200家竞争对手。反观中国一拖，因为深度自制，所以洛阳周边小拖拉机厂数量很少，全整体实力无法与一拖抗衡。

其四，是提高效率。市场经济是“快鱼吃慢鱼”，核心部件内部自制的一个好处是产品开发时整机和零部件可以同步进行，这样会缩短新机上市时间。另外内部交流、沟通、协调工作要比外部更容易，时间更短、成本更低。

其五，是内部产业链对抗外部产业链。内部自制事实上是供应链或产业链内部化，如中国一拖几十年如一日打造的“大中拖内部黄金供应链”。“大中拖内部黄金供应链”在与山东一些大企业的潍坊大中拖供应链竞争时有明显的效率、品质、技术、管理优势。

一个行业一开始是产品挣钱，后来只有产业链才能挣钱。竞争一定会趋于同质化，最终能挣钱的是有产业链优势的企业，最终能胜出的也是有产业链优势的企业。

二、修炼“宽度”

这里的宽度特指农机企业业务领域跨度和产品线的宽度，是有关多元化与专业化的范畴。

关于多元化与专业化孰优孰劣的争论应该是永远都没有明确的答案，但从标杆企业那里可以得到启发。

约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田、克拉斯这些享誉全球跨国公司，发现他们都是基于产业链多元化的企业，因为单一的产业无法支撑一个世界500强的企业。因此，只要考察发达国家跨国公司发展的规律，就可以发现多元化根本不是一个问题，什么时候多元化，如何多元化的问题，才是最重要的问题。

从大的方面看，企业的多元化分为相关多元化和非相关多元化，其中非相关多元化是把资源从原来的产业中分离出来，没有共享，这种多元化成功的比率低，但一旦成功了企业的安全系数会很高。

常用的多元化是围绕着现有的业务开展的相关多元化。相关多元化是产业链中，一种产业的产出是另一个产业的投入，这就是共享。在竞争最激烈时，产业链各个产业的优势叠加到最终产品上，就会形成终端产业强大的竞争优势。

重点说说相关多元化。从约翰迪尔、凯斯纽荷兰、克拉斯、潍柴雷沃、沃得农机等多元化模式成功的企业身上，国内农机企业可以学习如何多元化。

大的方面，标杆企业的多元化有几种形式和几个层次，从易到难可分为以下几种。

（1）容易：同心多元化

这种多元化是以现有的优势产品或优势业务为基础的业务有序延伸，是从“胜利走向胜利”，从产业层面还会有“马太效应”的效果。

如中国一拖在150~180马力段拖拉机竞争实力很强，近几年一拖产品向200~300马力段高端产品延伸，且从传统的梭式换挡转向全动力换挡、CVT、电动化、智能化等产品方向。

这是基于现有成熟的产品的同心多元化，某种意义上是业务和产品的升级，是企业的必由之路，即使不成功也没有选择的错误，在企业内部不会有阻力。

（2）较难：纵向多元化

纵向多元化也叫产业链延伸战略，根据企业所在产业上的位置可以分为前后一体化和后向一体化。通常情况前后一体化是为了控制市场，而后向一体化是为了控制技术，企业可以只选一个方向，也可以在前后两个方向同时发力。

如农机生产企业的后向一体化，是从整机组装业务后向延伸到零部件的内部自制、投资、并购等业务，最远可以走到原材料层面，如郑州龙丰与某钢铁厂联合开发农机特种钢材等，后向一体化的目的是提高产品的核心竞争力，而前后一体化是为了控制客户资源。

（3）较难：同类产品的横向多元化

俗话说隔行如隔山，只要不跨行，企业的多元化的胜算会增加。

农机同类产品的多元化，国内成功案例，如沃得农机在谷物联合收获机产品上的多元化。

众所周知，江苏沃得农机是国内全喂入水稻联合收获机行业的老大，连续10年时间占有率行业第一，但水稻联合收获机也就是一个几十亿元的产业规模，沃得农机要想有更大的规模和体量就必须开展多元化经营。

沃得农机在联合收获机同类产品多元化较成功，如沃得农机在2019年左右推出了行业内称为“小纵”的小麦联合收获机，“小纵”即纵轴流脱粒技术。这种技术是沃得农机在全喂入水稻机上的成熟技术，将这种技术直接移植到新开发的小麦机上，并大量借鉴水稻机的开发理念。

2020年，沃得农机“小纵”上市之后由于体积小巧、作业效率高和使用成本低，差异化优势明显，很快就奠定了沃得在小麦机市场上的江湖地位，且打破了长期形成的潍柴雷沃和中联双寡头的竞争格局。

之后，沃得农机推出的玉米联合收获机、花生联合收获机、油菜联合收获机、大豆联合收获机等由属于在水稻机基础上的同类产品的横向多元化，由于能共享水稻机的各种资源，所以沃得农机这些“孪生”产品成功率很高。

（4）很难：异类产品的横向多元化

虽然也属于相关多元化，但这种多元化也有跨界的性质，如潍柴雷沃从拖拉机、谷物联合收获机等进入甘蔗联合收获机行业，沃得农机从粮食作物机械进入棉花采摘机行业，萨丁重工从拖拉机进入玉米机和打捆机业务等。

因为拖拉机和甘蔗联合收获机、采棉机几乎是完全不同的产品，甚至用户群体和销售模式、营销理念等都不一样。所以企业内部的资源共享度有限，经营的难度明显要大得多，当然失败的概率也很高。如东风农机、星光农机的采棉机业务基本上是退出了市场竞争了。

小结一下的话，农机企业发展到一定的阶段，多元化就是一种必然的选择，如果不走多元化之路，要么企业长期发展偏滞，要么退出市场，最好的结局就是被别人收购。但为了保持经营的独立性，很多企业主动选择了多元化，多元化是就是前进一步天地宽，是企业做大做强的几乎唯一的出路。在国内如果没有多元化，就无法做到百亿级规模；在全球市场上，如果没有多元化和全球化，也不会有千亿级的规模和体量。

三、修炼“广度”

这里的广度是指企业面对的市场空间大小，如果再加上时间的话，就属于时空的概念了。

中国农机行业单一市场最多能承载200亿~500亿级企业，再大的企业会成为绝对的寡头企业，会形成行业的垄断，会抑杀行业的创造力和进取精神。要成为千亿级的企业，就要成为全球化的公司。

如表所示，约翰迪尔海外业务占比48%，而凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯海外业务占比都超过了80%，久保田也有73%。说明这些全球化的跨国公司主要市场都在本土之外，可以称得上是真正的全球化公司。

跨国公司的全球化模板应该是中国企业要学习的标杆，中国农机企业要成为约翰迪尔、久保田一样的全球化公司，就得在立足本土的基础上，积极开拓全球市场，并编织全球化的供应网络，这样企业经营的广度上会打破地理空间的瓶颈。

全球主要的跨国农机企业本土与海外销售比例

企业名称

2021年营业收入（亿元）

2021年净利润（亿元）

本土销售（亿元）

占比

海外销售（亿元）

占比

约翰迪尔

440.24

59.63

228.14

51.82%

212.10

48.18%

凯斯纽荷兰

334.28

17.23

66

19.74%

268.28

80.26%

爱科集团

111.38

8.97

21.16

19.00%

90.22

81.00%

德国克拉斯

47.98

2.73

9.32

19.42%

38.66

80.58%

日本久保田

21968

1756

6028

27.44%

15940

72.56%

印度马恒达

4626.23

20.67

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长期以来，企业市场主要是地理空间的概念，具体的是落实到销售渠道和网络上。企业竞争的是占有地盘大小和对市场的掌控力度上，为此一些企业推动了“渠道下沉，网络密植”的深度分销渠道策略。但这是一维竞争模式，如果把实体的物理空间延伸到虚拟的网络空间，则进入了三维空间。

三维空间里，会引入虚拟空间。网络空间最大的优势是突破了物理空间的限制和时间上的限制，理论上讲，国产农机可以更容易地销售到全球任何地方，且可以一天24小时内交易和交流。

物理空间是在国内和国外两个市场销售产品，以及利用国内和国外两个供应链，实现国内小循环和全球大循环；虚拟空间上拥有几乎无限机会和无限产品的云店，企业在两度空间上搞经营，虚拟与现实相结合，实现经营空间的极大广度。

结语

千亿级的约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰，百亿级的克的斯、潍柴雷沃、一拖集团等大企业表面上看是动辄数万台的惊人的销量和高达百亿、千亿的销售额。但真正决定企业行业地位和基业长青的因素则是三度：深度（卓越的核心零部件自制能力）、宽度（在一专多能的基础上的多元化布局）和广度（全国化的网络全覆盖和国内国外两个市场）。

但标杆只是给我们指明了前进和努力的方向，要想达到标杆企业的水平，就要老老实实地开始三度修炼：加强自制、一机多能的多元化以及国内国外两个市场和实体、网络两个渠道。