跨国农机巨头热忱于并购，实则是收缩？

纽荷兰T9系列拖拉机

知名的跨国巨头的一举一动总会引起行业内外的极大的关注，近期凯斯纽荷兰工业集团宣布收购澳大利亚农机具制造商K-Line AG公司和美国ATI履带系统公司，这将对全球农机竞争格局产生深远的影响，上一次2009年凯斯和纽荷兰合并之后就曾经改写了全球农机行业的竞争格局。

并购活动引起了笔者对近几年全球范围内农机并购的重视，在对几家有影响力的公司的并购进行了系统的梳理的过程中发现了一些重要的规律和特点，以及趋势性的东西。

跨国巨头并购频繁，国内资本归于沉寂

在近10年时间里，尤其是最近5年，跨国公司并购非常频繁，国内也有雷沃阿波斯、德邦大为等出海并购，但参与企业数量和成功收购的标的并不多。

2012年以来，久保田、约翰迪尔、爱科、科乐收等跨国公司都有并购项目。

2012年以来全球农机行业知名并购

跨国巨头并购的方向和特点

进行梳理之后，我们发现，虽然并购和被并购的主体不一样，但以上的数十起国内或跨国的并购有共性。

1.极强的指向性

并购类型的指向性非常明显。近五年内，没有一例是针对拖拉机、联合收获机等动力产品或传统农机的并购，而是农机具、植保机械、核心部件、智能化设备和技术。

2015年之前是普通的农机具存量的整合，2015年之后的并购主要指向精准化、变量化、智能化、物联化技术和设备以及解决方案，这是工业4.0和智能化时代在农机行业的体现。

其次并购标的区域指向性也非常鲜明。以上并购的标的，仔细看的话没有一例是在美洲和西欧之外的区域，造成这种一边倒原因，笔者大胆的做了揣测：

其一是欧洲和美国农机化起步早，早在上个世纪60、70年代就基本上完成了农机化，经过近100年时间的发展，在欧洲和美国沉淀下了数量庞大的农机具生产企业，这些企业之所以能历经几个行业大周期而幸存，说明都有技术、管理、成本控制、营销等某一方面或几方面的核心竞争力。

约翰迪尔8R系列拖拉机

其二是美国和欧洲创新环境好，有优质的高科技标的。这可能是受发展阶段的影响，欧洲和美国早已经进入农机化高级阶段，企业创新的方向转向了软件、智能化和平台、解决方案等，所以要想选择也只能到这些地方选。

其三是欧洲和美国农业先进，需求高端，跨国公司的全球化转向本地化。跨国农机企业过长期全球化扩张过程，虽然基本上完成了全球化布局，但海外市场的付出并没有达到意想中的效果，规模化农业孕育出来的高技术含量、大功率、高效率的大农机与中小规模农业、低端消费的用户对接上出现了基因排斥，跨国公司在海外的付出与收益并不成正比，跨国公司重新开始重视本土市场，在成熟的本土市场，整合存量资源是提高整体实力的捷径。

其四是制造业回归的结果。以美国为首的西方工业国家近几年普遍重视制造业，国内的经济条件和政策条件有很大的改善，很多走出的公司重新回归国内市场，制造业的回归就是加大在本土市场的投资，其中一项就是本土存量资源的整合。

2.整机企业对机具、部件企业的单方向并购

时间再拉长到20年，我们可以发现，在全球范围内，农机领域的并购，农机具并购主机企业，部件并购整机企业的案例少之又少，而整机和主机企业并购农机具和部件则是常态。

可见在全球范围内，农机行业的主导权和话语权在整机制造企业手里。

这是农机行业长期存在的客观事实，估计以后也不会改变。这一点给我们莫大的启迪：想要做大做强，企业必须选择拖拉机、联合收获机、插秧机、青贮机等量大面广的产品为主业，想要在行业内有话语权，在某一天做大了成为收购的主体而不是被收购的对象，一是要做整机，二是要做整机里的主流产品。

科乐收7000系列联合收获机

选择比努力更重要，从全球范围内看，在农机产业链上起主导作用的是整机制造企业，在国内也是，比如约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田、克拉斯、爱科。

3.收购是加宽护城河，并不是消灭对手

以上大公司的并购，已经不是为了生存或吃饭的问题。约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田、克拉斯、爱科等已经完成了在全球范围内的产业链布局，他们并不在乎一个区域市场或某一类产品的得失，要考虑生存问题的是国内的大大小小的农机企业，目前国内没有一家公司没有生存危机。

大公司的最保险的护城河就是规模优势。迈克尔.波特著名的竞争战略理论认为企业只有三种战略：成本领先、专业化和差异化，其中专业化和差异化是为中小企业量身定制的战略，而大公司只能选择成本领先，成本领先的另一个表达就是规模优势，在充分竞争的市场里，只有形成大规模生产、批量销售才能形成成本领先的优势。

所以我们可以看到，以上的大企业的并购，主要目的都是在加宽企业的护城河，手段是构建从种子处理、育苗育秧、土地整理、苗床准备、耕、播种、田间管理、收、烘干、储运等全程化机械或解决方案，目的是让护城河没有纰漏且越来越宽，把提供残缺产品或不完整方案竞争对手排除在竞争之外，让竞争中没有竞争对手，这是跨国公司的阳谋。

4.并购频繁，大公司开始奉行拿来主义

大企业是买大的而非做大的！全球最大的几家农机装备制造商约翰迪尔、凯斯纽荷兰等的并购开始频繁，但历史上这些企业并不是这样的。

约翰迪尔一直是一个以内涵式发展为主的跨国公司，曾经有过几次收购，比如1819以235万美元收购了滑铁卢男孩（Waterloo Boy）拖拉机公司，成为拖拉机制造商，1950年代，约翰迪尔通过收购了西德一家拖拉机生产商进入了西欧市场，近几年时间里，约翰迪尔通过频繁收购，改内涵式发展为外延式发展的趋势非常明显，这应该是迪尔发展到一定体量之后的自然选择，当然也是业绩的需求，从下图可以看出来，迪尔的收入规模在过了2000亿高点之后有长期的下滑，身为上市公司，需要有业绩的增长来证明自己还是个有价值的公司。

再看看凯斯纽荷兰和爱科，这两家公司，一个是凯斯和纽荷兰合并之后成为全球的季军的，另一个是通过近三十次并购而成为行业前三的企业，如果没有持续不断的、频繁的、大手笔的并购就不会有凯斯纽荷兰和爱得这种巨无霸的企业。

所以企业需要快速做大做强，未来的企业唯大且强者才能生存，而要成为一个巨无霸的企业，大多数情况下，必由之路就是并购整合。

格兰被久保田并购

5.着眼于未来，都在积极布局农机4.0

华南农大罗锡文院士将农机发展阶段划分为1.0-4.0四个阶段。

农机1.0：从无到有，机器代替人力和畜力作业，如: 拖拉机耕田代替人犁田，插秧机插秧代替人插秧，喷雾机施药代替人打药，收获机收获代替人扮禾，干燥机干燥代替人晒谷。

农机 2.0： 从有到全的普及时代，特点:全程全面机械化（全程：产前机械化、产中机械化、产后机械化；全面: “作物”的全面化、 “产业”的全面化、 “区域”的全面化）。

农机3.0：从全到好（示范）特点：用信息技术提升农机化水平、融合现代微电子技术、仪器与控制技术、信息通讯技术，推动农业机械装备向数字化、信息化、自动化和智能化方向快速发展。

农机4.0：从好到强（探索）特点：自动代，智能化，农机+互联网。

国内农业生产力发展水平参差不齐，农机化水平也是有高有低，所以事实上在国内从农机1.0到4.0的现象都存在，但欧洲和美国农业发达国家的农机正在强劲的向农机4.0迈进。

从2015年之后约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科等并购的标的主要是以精密技术、变量施药施肥等都是基于信息化、智能化、物联网技术，说明欧洲成熟市场的跨国公司的竞争已经升级，国产农机在没有解决基础硬件和质量致性等基础实力的时候，跨国公司已经要进入更新的一个竞争层面了。

给中国企业的启示

对于跨国巨头频频发起的大手笔的并购，我们当然不能采取隔岸观火的态度，积极的行动才是缩小差距的最好方式。

1.到跨国公司的老巢抢占优质标的

经过几十年的并购和整合，欧洲和美国整机和农机具行业集中度都比较高，农机具生仍有一些核心竞争力有行业影响力的优质标的。近几年欧洲和美国农机市场一直很低迷，再加上面临着和国内农机企业一样的交接班的问题，所以很多企业有来出售的意愿，这对国内企业也是机会，但如果不快速行动，好标的就会落到别人手里。

2.跨国公司全球化收缩，国产品牌要积极行动

跨国公司整体看全球化效果并不好，当制造业回归他们把重心放在本国或本土市场了，这一方面对国内企业在国内市场的竞争压力会小一点，另一方面在全球范围内竞争压力也会变小，所以国内农机应该更加积极的走出去，不但要产品走出去，而且产能和产业链都要走出去，国内市场的竞争压力要远远大于全球范围内的竞争，85%的需求在国门之外，走出去海阔天空。