终极问题：什么样的农机企业最赚钱？

赚不赚钱是衡量一个企业经营质量的唯一标尺。企业天生就是营利组织，不盈利的企业，短期内可以维持，但并不可持续。

从这个角度讲，不盈利的企业应该向盈利的企业学习，赚钱少的企业应该向赚钱多的企业学习。

国内农机生产企业10000多家，规模以上的2000多家。有一些规模和体量都很大的知名企业并不赚钱，甚至多年连续亏损；而有一些名不见经传的小企业却是纳税大户。

还有一些令人不解的现象是，生产经营同样的产品，但企业表现却千差万别。可见，企业能不能赚钱是个很有技术含量的事情。

那么，什么样的农机企业才最赚钱呢？

让客户赚钱的企业

企业要为企业外部的人或组织创造价值才有存在的价值。

由此可以引申为企业要想赚钱，就得先让客户与用户赚钱。客户与用户赚钱了，才能产生良好的口碑，继而产生复购行为，这样企业才能成长和壮大。

近20年，笔者对农机企业近距离观察，无论是长期赚钱，抑或是短期攫取暴利，企业所生产的农机无一例外都是让客户、用户赚了大钱的。

如以顺邦、天朗为代表的饲料秸秆打捆机生产企业，其产品最大的长处是能把秸秆里的尘土和杂质给清理出去，且秸秆经过粉碎揉搓适口性更好，养殖户省钱、省心、省事。购买打捆机的用户、草业公司都能赚钱，生产饲料秸秆打捆机的企业也跟着挣了大钱。

让用户省心的企业

简单地说，用户购买了你的农机，产品质量、售后、服务等能够跟上，保证产品使用正常、维护及时等，用户就可以基本接受。

做个让用户省心的企业，说起来的非常简单，但是做起来却没那么容易。

如产品的易修理性，也就是在产品设计时就要想到售后维修。企业不但要生产出好产品，更要设计出方便维修的产品。

笔者曾听到一位资深维修工说，国内某大型企业拖拉机变速箱里有一个齿轮，一旦出了问题就得把整个变速箱打开，全部部件拆下来才能修理。该齿轮安装位置没有预留维修空间，所以出了问题维修起来很闹心。

让用户省心更多地表现在售后服务上。实际工作过程中，出了问题，售后服务能力和水平则让企业有了区分。一些企业的产品可能并不是最好的，但是服务做得扎实，也让企业脱颖而出，并赚了大钱。

如沃得2021年营收接近100亿元，实现净利润15亿元，而国内年营业额能达到15亿级别的农机企业不到10家。

沃得之所以能成为百亿级的大企业，倚仗的就是服务。

沃得服务胜在模式上，与其他企业修理方式不同，沃得是直接换件、换总成。通常情况下，换比修容易且花费的时间更短。所以不会耽误用户多长时间，也不耽误用户赚钱。

让上下游挣钱的企业

农机企业的产品要有好品质，需要上游供应厂家的支持；而要卖好，则需要广大经销商全力配合。得不到上下游支持的农机生产企业，一定不会长久。

让上游零部件企业挣钱，这方面要学习日本久保田、洋马。久保田农机品质高的一个主要原因是配件品质高，而配件品质高是与久保田善待供应商分不开的。

久保田对供应商的选择非常严苛，一旦成为久保田的供应商就不会轻易更换。久保田会给经销商赋能，如派技术人员帮助改进设计和工艺，派精益管理专家指导现场管理，甚至会为供应商提供一些精密的检测设备，等到供应商能力提高之后还会持续不断地帮助其成长。

久保田给供应链很优厚的利润空间，也就是久保田采购价格比其他企业的高，让企业有钱可赚。

让下游企业赚钱。笔者身为经销商，也代理过潍坊系的产品，潍坊的拖拉机工厂通常给经销商一个无法拒绝的价格，就是潍坊系拖拉机厂家将大量的利润让给经销商。

利益驱使之下，潍坊系的小品牌拖拉机挤占了大品牌的市场份额。

做政策支持的生意

从2004年开始国内农机行业的风口，几乎全部是政策风口。

这就要求企业要有极强的政策敏感度，同时要有对政策的清晰判断，要准确地把握政策的走向和节奏，同时要判断什么是短期政策，什么是长期可持续的政策。

比如，保护性耕作和东北黑土地保护政策就是一个长期的国策，且极有可能在不同阶段会政策加码。

而地膜种植就有可能是一种短期政策，国家一家会想办法减少地膜种植或使用可降解的地膜。这样的话，铺膜机和残膜回收机的需求就没有可持续性。

业务处于高利润区间

很多企业有思维定式，这就是生产更多的农机，占有更多的市场份额，从而规模化降本，让产品更有竞争力，这是规模产生利润的模式。

这种模式没有错，但是如果竞争对手也是这样想和这样做的，其结果一定是更大的规模，更低的价格。充分竞争的结局是企业规模无限增大，但是利润却越来越低，这其实是很多充分竞争行业的普遍现象，也是竞争的规律。

市场份额不等于利润，换言之，在充分竞争的市场里，利润水平和企业大小已经没有直接的关系。

而是和企业在利润区的位置有关。利润区有不同的定义，在产业链上就是不同的节点，在产品上就是不同的品类或不同的功率段等。

就以产品为例。东北生产饲料秸秆打捆机的两家小企业，据说销售收入不到5亿元，但是利润都超过了1亿元。而同期国内有十几家销售规模超过10亿元的拖拉机工厂，但利润能达到5000万元的寥寥无几。

这是因为饲料秸秆打捆机产品处于高利润区间，而拖拉机竞争充分，处于微利区间，这就是2020年潍坊系知名二线拖拉机品牌集体进军饲料秸秆打捆机的原因，想从低利润区间进入高利润区间。

选择比努力更重要，企业选择在一个低利润区间，就注定企业只能通过规模化经营去赚钱，而如果在高利润区间，就要轻松很多。

卓越的低成本运营能力

在中国，既能见到世界最低的价格，也能见到世界最高的资本利润率。而高利润企业无一例外都是低成本、高投资回报率。

从无数的行业发展周期看，企业之间竞争的最终归途都是成本竞争。随着用户越来越成熟，用户购买和消费将越来越理性，最终是性价比高的产品胜出。

低成本竞争是一种良性竞争，有几种情况。

一是，同等质量的情况下，成本比竞争对手低，企业利润也会比竞争对手高或在打价格战时仍能盈利或可以比竞争对手支持更长时间。

二是，同等价格的情况下，成本比竞争对手更低，企业比竞争对手赚得多。

三是，即使竞争对手打价格战或自己主动发动价格战，低成本的企业更有竞争优势。

低成本竞争是一种很高端的竞争手段，是一种以内部强大的成本控制能力优势为前提的竞争，拥有低成本能力的企业不惧怕价格战，拥有低成本优势的企业有能力发动价格战且不怕打价格战。

垄断某些核心资源

在一个完全竞争的行业，企业只能以接近边际成本的价格出售产品。换言之，企业将根本无利可图。

只有在不完全竞争的情况下，企业才有一定的定价权，才能获取较高的利润。不完全竞争的极端情况就是垄断。在农机行业，能被企业垄断的资源主要有技术、标准、品牌等。

以技术为例，近几年知识产权保护越来越有效，企业的原创技术可以成为垄断性资源，这将鼓励企业投入资源来研发新技术和开发新产品。

讲一个技术垄断产生超额利润的例子。约翰迪尔在打包式棉花采摘机行业垄断了绝大多数的技术资源，造就了约翰迪尔在该类产品上获得了超额利润。而在中国企业能生产打包机之前，全球范围内约翰迪尔垄断了打包式采棉机的核心技术，从而获得了超额利润。

善于学习、勇于创造的企业

过去十几年，国内不少农机企业是野蛮生长，粗放经营，但很多企业取得了令人瞩目的成功，这是因为有两个成功的因素。

一是生产要素成本优势，包括劳动力成本优势、资金成本优势、土地成本优势、政策红利所产生的成本优势等；另一个是市场空间巨大，需求旺盛。

现在看来，这两个基础和前提正在消失。国内农机企业必须走学习型、创新型的发展道路。

光会学习和创新还不行，创新的最高境界是创造，企业应该从无到有创造了出一些全新，以形成独占或垄断优势。

有专家认为在产品上最有价值的创新推出一个全新的品类来，品类创新是真正的创新。

企业赚不赚钱，往往不是因为提供了质量更好、技术含量更高的产品，而是因为提供了与众不同或不可替代的产品。

企业要如何创造一个全新的品类。

一是综合与混搭。如顺邦农机发明的饲料秸秆打捆机，就是把在饲料收获机上加上风机、揉搓、套袋功能，变成一个多功能的全新农机产品。

二是旧物升级、二次发明。大疆科技较晚进入植保无人机行业，但是很快成为全球植保无人机行业的老大。

超额利润是对创新者、创造者最好的奖赏，并且只有创新创造，才能永远或暂时脱离同质化竞争的红海。

营销能力超级的企业

企业生产什么不重要，顾客购买什么才重要。生产能力大小不重要，甚至产品品质高低也不重要，因为不同品质匹配不同的需求和消费水平。重要的是能把生产出来的农机卖出去，并且能卖出好价钱，这就说到了营销。

归根结底，有用的营销一是卖得更多，二是卖得更贵。卖的更多是追求规模化利润，而卖的更贵是追求差异化效应或品牌利润。

在国内市场上，由于没有几家企业有核心技术和拥有百年品牌，所以差异化和品牌利润不好赚，于是卖得越多赚得越多就是很多企业营销的基本逻辑，且绝对的销量会产生绝对的利润，绝对的销量造就绝对的品牌。

商业模式领先的企业

农机行业也有值得借鉴的案例，如山东潍坊某三线拖拉机企业在宁夏回族自治区推180～230马力大拖，该公司的品牌没有知名度。公司想出了一个办法，在宁夏回族自治区和与宁夏回族自治区毗邻的蒙西地区锁定了几十万亩地深松深翻作业项目，承诺给购买该公司大马力拖拉机的机手不少于2000亩/台的作业面积，购机时交很少的首付款，剩下的购机款在作业完之后用作业费用抵扣。

这种模式一是解决了用户购买力的问题，二是解决了新机手无活可干的问题。所以政策一经推出，效果出奇得好，当年在宁夏回族自治区市场上销售了近百台1804拖拉机。

商业模式也是生产力，不同的模式就会做出不一样的结果。目前，国内农机行业并不缺乏产品，中低端的产能过剩，高端的国内无法提供的可以进口。但如果把没有差异化特质的产品比别人卖得好，且能卖出好价格，就属于商业模式层面问题。

好的商业模式可以化腐朽为神奇，这个世界并从来不缺好产品，但是极缺高明的创意和商业模式。

总结

“失败的企业各有各的失败，成功的企业必然有共性的东西”，希望通过以上的分析，帮助企业成为最赚钱的组织。