外资品牌农机价格昂贵，国内品牌价格便宜，质量真是免费的吗？

质量管理大师克劳士比说：“质量是免费的。虽然它并不是赠品，可是它的确是不花钱的。要花钱的是‘非质量’的东西，也就是那些一开始没把工作做对，而必须采取的所有的补救措施。”

在农机行业，国产品牌和跨国品牌之间最大的差距就是质量。近几年，笔者在行业内一直推动精益管理思想的落地，但整体感觉精益管理在国内农机行业还大多处于“喊口号”阶段。

质量是个大问题，农机需求已由功能型需求升级为质量型需求，国产农机必须补上“质量”这一课，但怎么补呢？答案是“优术”和“明道”。

在尝试过无数“术”之后，国产农机品质仍得不到明显提高。笔者认为“优术”并不能真正解决问题，重要的是要解决思想问题，这就是“明道”。

思想不通，再好的方法和工具，也解决不了问题。笔者一直在寻找与“明道”相关的资料，直到最近拜读克劳士比写的《质量免费》。

这不是一本工具书，而是一本有思想的书，克劳士比从头到尾一直在强调几个关键点：质量是符合要求、第一次把事情做对、预防而非检测、零缺陷。

围绕“质量免费”话题，笔者谈谈对农机质量管理方面的理解和看法，希望对农机企业提升产品质量有所帮助。

明确质量标准

质量标准最难界定，比如国产农机和进口农机，很多用户说进口农机的质量“好”，但是“好”到底是什么样的质量呢？

克劳士比说“质量是符合要求”，笔者非常认同这个对质量的标准界定。对于这句话，笔者从不同的角度和维度给予解释。

从用户的角度分析，“质量是符合要求”就是能够满足用户对质量的功能上和心理上的需求和需要。

用户的需求分为功能需求和心理需求，这就能解释为什么有些国产农机质量和进口农机没有差别，甚至可能比进口的还要好，但是用户就是认为国产质量没有进口的好，问题就出在“心理需求”上。

心理需求也可以称为心理质量诉求，也就是用户要的不仅仅是功能，还需要心理的满足感，所以即使你的产品质量很好，但是用户还是不买账，也不要心里不平衡，要想办法补上产品心理功能上的短板，比如提高品牌知名度和美誉度等。

从生产企业的角度分析，“质量是符合要求”包含两方面的内容。一是要满足用户的诉求，即功能性和心理性需求，但提醒企业要找好产品定位，满足哪类用户的需求。菲里普科特勒说“企业不可能满足所有用户的需求，企业只能满足有限的用户”。

比如沃得水稻联合收获机的目标用户是跨区作业追求速度和效率的机手的需求，因此在产品定位上就是速度快、效率高，这就是符合机手要求的质量。

二是在满足用户需求的基础上制定工厂的质量标准，把用户定性的需求转化为定量的需求，比如速度25km/h、喂入量7kg/s、第一次大修时间300h等。

生产企业要按符合要求的质量标准生产产品，质量过高会有额外的成本，质量过低会引发用户不满和增加返修的次数，售后成本也会增加。

根据以上分析，笔者认为，“质量是符合要求”就是企业生产的产品要符合目标用户的要求，而不是非目标用户的要求，在这个基础上，把用户对质量的定性的要求转化成企业定量的制造参数，从而生产出“符合要求”的产品。

笔者希望能破除国产品牌心理上的一个魔障，即“国产品牌质量没有进口品牌好”！笔者想说的是，进口品牌的目标用户是不差钱、对品质要求高，并且非常看重品牌本身的用户；而国产品牌的目标用户是购买能力有限，品质要求一般，虽然喜欢品牌货，但是买不起的目标群体。

笔者认为，企业明确好自己的用户群体划分、定位好产品，“质量”只需要满足目标用户的需求就行。

5个错误观念与5个基本原则

1. 5个错误观念

有关质量和质量管理，克劳士比认为工厂普遍存在对质量的错误理解，可以归纳为5个错误的观念。

一是认为质量意味着“好、奢侈、光鲜，或者分量”。我们通常会说一件产品或厂商提供的服务是好质量或坏质量，但质量的本质是“符合要求”，所以我们需要对定性的描述进行定量的界定，比如拖拉机平均无故障时间200h等。

二是认为质量是无形的，也是无法衡量的。事实上质量是完全可以量化且衡量的，即“质量成本”。质量成本就是不符合要求所造成的浪费，也就是把事情做错所产生的成本。

比如一个拖拉机企业偷工减料生产1000台小底盘拖拉机，而国家相关部门集中治理“大马拉小车”现象，使得这批制造成本约5000万元的拖拉机销售不出去成为库存，这就是质量成本。可见错误的决策造成的巨大浪费是可以衡量的。

三是认为质量要增加成本。有些企业的人常说自己的产品没有竞品卖的好，原因是用不起好的部件，如果提高质量，就要增加成本。

这句话只说对了一半。在汽车行业，日本丰田公司生产出了全球成本最低且质量最好的汽车，比如雷克萨斯，成本比宝马和奔驰等低很多，配置却比宝马和奔驰还要高。丰田之所以能实现最佳质量成本，是因为丰田的精益管理，也就是第一次就把事情做对，生产和管理过程中没有无谓的浪费。

四是认为一切质量问题都是由制造工厂的工人造成的。笔者也发现很多企业抓质量管理只抓制造环节，建立制造质量追溯机制等，但事实上，一线工人几乎没有人想生产有缺陷的产品或故意捣乱，真正的质量问题是出在设计、采购、费用预算、工艺、管理和加工等各个环节。

五是认为质量问题的根源在于质量部门。据笔者所知，国内大多数农机企业的人员，从管理层到员工，都认为企业的“质量管理部门”该为产品质量负责。

其实产品制造是一个系统工程，质量问题会在不同的环节和不同的时间出现。出了质量问题要追根溯源，该是哪个环节负责就应该哪个环节承担责任，而不能一味地让质量管理部门“背锅”。

2. 5个基本原则

通过对质量管理中5个错误观念的分析，我们知道了正确的观念和正确的做法，笔者将其总结为5个基本原则。

第一个原则：质量就是符合要求，不是优美、高雅。

第二个原则：质量系统是预防，不是检验和救火。

第三个原则：工作标准是零缺陷，不是差不多就好。

第四个原则：衡量质量要用成本和代价，不是基于各种妥协的指标。

第五个原则：质量是系统工程，每个环节上的每个人都要为质量负责。

第一次把事情做对

笔者认为，“第一次就将事情做正确，比将它们做错要便宜一些”。事实上，“质量免费”的核心观点就是这一句话。

丰田公司的精益管理精髓也是这一句话，精益管理所有的观念、制度、工具等，最终都指向了消除浪费这个点上。而要消除浪费，最关键的是要第一次把事情做对，杜绝和避免浪费和错误的事情发生，具体做法上就是变事后的检测为事前的预防。

事前预防就是不让错误发生，从而就不会产生后期返工、返修和售出后大量的维修和安抚用户、储运配件以及伴随着这些工作所产生的各项费用。

事前预防的成效就是质量免费的原因，而且质量不仅是免费的，它还是利润的重要贡献者。日本丰田公司比全球所有豪华汽车品牌的利润加起来还要多，就是因为质量的突出贡献。

建立零缺陷文化

“工作的准则是零缺陷而不是差不多就好，产生质量的机制是预防而不是检验”。克劳士比说由于错误所产生的浪费，其费用常常高达销售额的15%～25%，零缺陷的主旨就是第一次把工作做对，这意味着质量管理乃至整个公司管理的出发点是预防问题的发生，而不是发生之后才去找到问题再解决。

笔者认为，国内的农机企业，之所以产品质量不佳，与几个错误的认识有关。

一是质量标准定的很低。很多工厂压根就没有打算生产高质量的产品，比如宁波、潍坊、洛阳的一些小拖拉机工厂，都在仿冒几个大厂的产品，他们都是机会主义者，没有人想着生产与大品牌一样或者超过大品牌的产品。

产品质量差，价格当然也便宜，他们的目标用户就锁定在只认价格想占便宜的用户上。这样的工厂没有想过生产高质量的产品，当然也不会有高质量的问题。

二是认为质量问题无法避免。这种观念根深蒂固，很多工厂都认为生产中的质量问题无法避免，能做的只是尽量减少错误的发生，另外也不知道质量问题在什么地方发生，所以公司就有了质量管理部门。

这种错误观念存在的另一个原因是，工厂使用了质量不合格的配件、雇佣了不合格的人员，或使用了不合格的工具和机器。

总之，一切的根源都出在思想上，就是本来就没有想生产出好产品，只是对产品和使用存在侥幸，希望不要出问题，并且希望出了问题后用户不找存企业的麻烦。

三是认为保证质量的关键在于最后一道检测工序。很多工厂都设有“质检部”，认为只要质检部把关，不合格的产品就会检测出来，大不了返工而已。而没有零缺陷的观念和内部的文化，就没有无缺陷的产品，事实上缺陷是完全可以预防和杜绝的。

国内农机企业应该摒弃“差不多”文化，建立零缺陷文化。各个部门要运用缺陷预防技术，领导带头推进，成立质量改进小组，制定公司的质量改进方案并建立零缺陷日活动等。

计算质量成本

“质量是免费的。然而，你若没有一种大家认可的衡量制度，就没有人会知道这种事情”。

笔者对这句话有更深刻的理解，在国内农机企业，几乎没有企业会把质量成本单独拿出来测算，或根本就没有质量成本的意识。产品出了问题就头痛医头、脚痛医脚，好了伤疤忘了痛，甚至认为质量问题是个意外，暗暗祈祷不会再次发生。

质量成本是由于做了错误的事情而产生的成本、费用和亏损，不是固定成本，而是可变成本，所以质量成本可以很大，也可以为零。

企业应该定期计算质量成本，这样才会把生产成本、经营成本和质量成本区分出来，让决策者知道问题出在什么地方，然后才能有针对性地改进，也就是让管理者更清楚地知道如何提高管理水平。

质量成本如何计算呢？《质量免费》提供了一个清单，笔者认为非常实用，农机企业可以直接拿来使用。

一是预防成本。就是生产出符合质量要求的产品之前，需要做好各项准备工作，这些准备工作虽然是有成本的，但是如果能一次成功，这些预防成本就显得微不足道，但是如果准备不充分失败了，就要付出惨痛的代价。
所以预防有成本，但预防是小成本；质量问题是大成本，并且有严重的后果。

二是鉴定成本。笔者认为这是一种“亡羊补牢”的成本，就是生产过程中用在检查、测试、沟通等显性或隐性的成本以及人员费用，问题越多的公司，这种中间成本越多。

三是错误成本。就是产品已经出了问题了，工厂或经销商去解决问题时产生的成本。

据笔者所知，一些联合收获机厂家在收获季节要派出几十支、几百人的服务队伍，为的是保障机器在作业时出了问题及时修理。这种事后补救式的服务成本非常大，不但直接成本高，而且由于用户不满意而产生的隐性成本也是无法估量的。

这种成本也会在后续的产品销售中体现出来。比如工厂要给经销商更多的让利才能说服经销商继续代理该品牌，业务人员要投入更多的精力和花费更多的口舌来说服用户购买等。而这一切都将吞噬企业的利润，企业要为自己的错误买单，这就是错误成本。

成败在于领导者的重视和参与

笔者认为，产品质量管理必须是领导者工程，没有领导者支持的质量工程注定是不会成功的，何况很多时候领导者是质量改进的最大障碍。比如有产品不合格，有人就找领导者签字放行，只要签了这个字，企业的质量长城就会坍塌，这个时候领导者往往就变成了质量工程的破坏者。

克劳士比也用了很大篇幅告诉我们，质量管理，领导者重视是关键，但只是口头上支持还不行，领导不能把这个工作直接安排给副手或当甩手掌柜，一定要亲自参与到质量管理和改进的工作中来。

领导者参与质量管理，并非事必躬亲，而是要亲自示范后，给高层主管灌输一种主动发现问题的习惯，并对这种习惯进行制度化的激励，这样才能从根本上解决问题，并在体制上保证同类问题在以后也能得到解决。

质量改进提高是个过程

在这里必须要提“六西格玛”（6 Sigma）管理，这是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔·史密斯（Bill Smith）于1986年提出的。一个企业要想达到“六西格玛”标准，它的出错率不能超过百万分之三点四。

实际上，“六西格玛”是企业质量管理的奋斗目标，而不是结果，因为从大数概率来讲，产品质量出错率不超过百万分之三点四，基本上是无限接近零缺陷了。

前文说过，要真正实现质量免费，就要生产出符合要求的产品、第一次把事情做对、预防而非检测、零缺陷，但真正的零缺陷是不存在的，我们要学习的是“六西格玛”精神，不断减少缺陷，最终目标仍然是符合用户的需求。

在农机行业，很多企业的质量管理活动，包括精益管理、“6S”等活动，基本都变成了形式或运动，并没有真正坚持下去。

产品质量改进提高是个过程，企业必须要认真做好两方面的工作。一是在目前的管理基础上进行改进，任何脱离企业能力和基础的质量管理工程都不会善终；二是循序渐进，制定分阶段的改进计划并真正地去执行，不能急功近利。

克劳士比在《质量免费》中为大家提供了“质量管理成熟度方格”，也就是5阶段推进方案，分别是第一阶段不确定期，第二阶段觉醒期，第三阶段启蒙期，第四阶段智慧期，第五阶段确定期。

笔者认为，农机企业只要按照这5个阶段去实施自己的质量工程，最终会达到质量免费的目标。在“质量管理成熟度方格”里，5个阶段质量成本占营业额的比例分别为20%、18%、12%、8%、2.5%，可见质量管理的效果。

结束语

笔者一直很痛心的事情是，即使国产农机的市场占有率很高，甚至远远超过外资品牌，但仍有很多人对国产农机没有信心，认为国产农机“质量不高”。

在产业结构调整、行业面临转型升级的大环境下，国产农机必须从数量型增长切换到质量型增长的轨道上来，生产符合要求的产品、第一次把事情做对、预防而非检测、零缺陷，这样才能实现真正的质量免费！