重磅：中国农机,离世界级企业还有多远？

一、什么是“世界级企业”？

在国外，“世界级企业”这个概念最早见出现在1987年《电讯通讯》杂志上的一篇文章——《一个名字，一间公司》。

所谓世界级企业，是指企业在从事的行业领域中拥有核心专长，具备全球化的战略与治理思想；其治理运营效率、产品服务品质以及整体价值链能力能够与世界顶尖企业抗衡，能够在国内外市场与国际领先企业在产业链上展开竞争与合作。

世界级企业通常是本行业的顶尖级企业，拥有独特的商业模式、战略设计、战略执行和控制和评估；职能部门建立了良好的业务流程、管理体系，以及匹配的专业技术能力和执行力。

《成长的逻辑》作者，中国人民大学经济学博士杨杜给世界级企业有个定义：世界级企业指的是有着40年以上的历史，在行业中首屈一指，掌握核心技术、标准和规则，对人类社会进步有突出贡献，受到有见地的企业家群体的普遍赞誉，经历了一次又一次挫折还活过来的优秀公司。

“世界级企业”这个概念的流行和广为接受，是我国管理学界和企业界对过去几年盲目追求规模特别是进入“世界500强”进行反思的结果，预示着我国企业管理者在处理增长与效益、规模与水平、外延扩张与素质提高等重大问题上越来越成熟和理性。

随着中国综合实力的提升，中国企业正在大步迈向世界的舞台。那么，我们国内农机行业有没有“世界级企业”呢？答案是有，因为约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田、爱科、克拉斯等企业在国内有业务，他们符合以上的定义。

那么国内农机行业的国产自主品牌有没有“世界级企业”呢？作者认为答案是没有，因为我们达不到“世界级企业”的要求，因为我们的企业与约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田、爱科、克拉斯等差距非常大。

二、国内农机企业与“世界级企业”的差距

1、企业寿命和企龄

企业五十古来稀，做企业，活着才是硬道理！

管理学一般把企业的寿命分为四个阶段：创业期、成长期、成熟期和衰退期（蜕变期）。

长寿企业一般是顺利度过前三个时期，并通过成功的革新或战略转移，避免单一产品、技术和市场导致的衰退期，使组织蜕变并进入一个或几个新的成长周期的企业。

从上图可以看出来，约翰迪尔、久保田、洋马，以及没有在图上显示的一些欧洲和美国等地区的优秀的农机企业企龄都超过了100家，其中约翰迪尔有185年，在我们的有生之年可以看到这家伟大企业会庆贺自己的200岁诞辰。

对比看，国内农机企业，“共和国的长之”中国一拖集团有64年企龄，其他的企业则大多数是在30年以下，中国人讲三十而立，也就是中国绝大多数农机企业还没有进入成年期。

当然并不是企龄越长越好，比如美国爱科就是一个只有33年历史的少年企业，但并不影响其在全球的统治地位，不过企龄长的农机企业肯定有其过人之处：

一是长寿本身就是实力的体现，能活过百年的企业的经营一定有其过人之处，这充分体现了企业的战略定力和专业化能力。

二是长寿企业拥有丰富的生存经验。优秀企业总要经过一次又一次的挫折磨炼，有些企业发展得很好，从来没有遇到过挫折，一直是顺风顺水过来的，但这对企业可能并不是好事。任正非曾说：“什么是成功？是像那些日本企业一样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长”。挫折让人发奋，磨炼促进反思，失败是成功之母，总是经历成功反而很难学到东西。世界级企业一般都是经历过几次挫折、危机才走过来的，这种经历使它形成了牢固的管理根基，使它懂得了怎样去处理挫折和面对成功，以及如何从容走向未知世界。

2、企业体量与规模

非洲草原上，实力最强的动物并非百兽之王狮子，而是貌似温文尔雅的大象，象群所到之处，动物都得退避三舍，就是单独行动的公象，也很少有动物敢去招惹它。那么大象在草原上的江湖地位为什么这么高呢？答案是体量！成年亚洲象体重可以达到5吨，非洲象会达到7吨，而大型猫科动物狮子的体重最多不超过200公斤，在动物世界里体量大小决定着江湖地位。

在农机行业，全球排名第一的约翰迪尔2017、2020年销售收入分别297.38亿、355.40亿元美元，相当于1900亿、2310亿元，凯斯纽荷兰2018年销售收入261.68亿美元，相当于1700亿元；2020年国产农机企业雷沃、沃得、一拖股份销售规模分别约为82亿、72亿、57亿元，国产三大农机主力企业销售规模都没有过百亿，体量只有约翰迪尔的2.5%~3.7%，也就是说几个大型的国产企业，其规模和体量只是约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等跨国巨头的零头，实力强弱一目了然。

未来的商业化竞争中，唯大且强的企业才能生存,两者缺一不可！国内农机品牌需求销售规模上快速的壮大，同时也要在单一要素上或全要素上迅速做强，要成为在全球范围内有竞争实力的公司，规模和能力缺一不可。

3、企业市场布局

企业与企业竞争已经转变为产业链与产业链之间的竞争，国家与国家产业之间的竞争事实也是产业链控制能力和主导权的竞争。

国产农机与跨国公司之间最大的差异是战略意识和战略布局，长期以来国产农机是“躺平”在补贴政策的温柔之乡而不可自拔，而跨国公司有意识避开在中国市场上的低水平竞争进而布局全球。

简单地说跨国公司是“买全球”、“卖全球”。约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等跨国公司拥有全球的市场，并且拥有遍布全球的供应链，其可以根据成本最小化和利益最大化原则在全球范围内调配资源和组织生产与管理，而国产农机在国内市场上争夺优质的配套资源和有限的市场资源。

有资料显示约翰迪尔在11个国家设有工业基地，全球雇员达43000人，产品行销160多个国家和地区，是世界最大的农业机械制造商和世界第二大工程机械制造商，约翰迪尔约有60%的生产在北美和欧洲市场，其他包括亚洲地区占比40%，近几年约翰迪在收缩中国市场业务，如2020年关闭了宁波拖拉机工厂，2021年关闭了天津发动机工厂，但加大了在中国市场零部件的采购比例。

久保田集团在亚洲、美洲、欧洲、日本等全球各地全方位地开展业务，总共有150家子公司以及20家关联公司，其中在日本有30多家分支机构，有12家制造工厂，在北美、亚洲、欧洲等二十多个国家设有近40家生产、销售公司，其中生产性企业约15家，久保田日本本土产值占久保田全球产值的40%左右，其余60%分布在北美、北欧和中国、东南亚等国家。

可以看出来，跨国公司利用全球的供应链体系和遍布全球的销售网络在做生意，而国产农机品牌绝大部分在国内内斗，由于补贴政策的关系，企业很难走出舒适区去主动开辟国际市场，目前国内企业仍是以贸易的形式在做海外生意，改革开放几十年了，国产农机还没有一家在海外成功地建立本土化的生产基地，仅有的几次跨国并购几乎全部以失败收场，所以在这个意义上讲，中国仍没有一家真正意义上的全球化、“世界级”的农机企业。

4、业务布局和自制能力

从全球范围内看，对于以农业机械为主的公司，要实现超过15亿元美元或100亿元人民币的销售规模，只凭农业机械几乎是不可能完成，所以有战略野心和强烈进取心的企业在某个阶段必然会开始多元化发展。

但不同的企业具体选择会有所差别，有的企业会围绕着原来优势业务开展相关多元化，有的是会选择跨界多元化，但不管给外界有什么感觉，多元化公司在企业内部一定是想追求内部地制造、技术、销售渠道、管理等资源的共享，所以说多元化是大企业的必然选择，而专业化是小企业的专利。

从下图可以看出来，多元化发展，非常值得关注的是约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰、洋马都选择了在农业机械和工程机械两个领域布局，尤其是约翰迪尔，在与美国卡特彼勒的长期竞争中，不但将卡特的农业机械几乎打出了市场，而且通过自我发展和收购德国维根特公司等资本手段，让自己的工程机械业务越来越强，此外久保田、洋马、凯斯的工程机械在业内也是有很高的知名度和市场影响力。

另一值得关注的是金融业务，在本土及中国市场上，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等跨国公司都有强大金融业务，并且金融业务所获得的利润比例很高，金融工具既是一种促销工具，也是一种盈利途径。

在多元化布局之外，最值得关注的是这些跨国公司的内部强大的自制能力。

深入研究会发现，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田、洋马、井关这些优秀的跨国公司，他们的自制率深度都超过50%，这些企业的主要业务都是拖拉机、联合收获机、青贮收获机、插秧机等大类农机，其中拖拉机和联合收获机的发动机、变速箱、车桥等核心部件和总成都是自制的，且是一种深度自制，也就是变速箱、齿轮、车轴等零部件的注塑、加工、热处理、装配等都是内部完成，这是跨国公司保证产品性能和稳定性的关键。

反观国内几家大型农机企业，目前业务布局上只有潍柴雷沃和沃得在农业机械和工程机械上双线布局，其他几家规模化公司大多数只有单一的农业机械业务，并且农机业务也是品类单一，如一拖、东风农机都是单一的拖拉机业务，其收获机等业务量很小，几乎可以忽略不计。

从内部自制率上看，国内除了一拖拥有不输于约翰迪尔、久保田等跨国的深度自制能力之外，其他的企业自制率都很低，尤其是发动机的缺失是一块硬伤，缺乏核心部件自制能力的企业本身就没有核心竞争力，路当然走不长。

从以上分析可以看出来，欧洲、美国、日本等大型跨国公司拥有较完整的业务体系，业务横跨农业机械和工程机械两个领域，且两个领域的竞争实力都很强，并且有很深的自制能力。

以上两点，前者保证业务的安全性和抗行业周期，后者保证产品的高品质和质量稳定性，一个是面向市场竞争力，一是个养眼于长远发展，而这两点恰恰都是国产品牌欠缺之处，是短板，需要补课的。

5、资本平台上的差距

在行业快速成长期和企业少年、青年期是机会和产品驱动企业发展，在这个阶段抓机会的能力和产品力以及产品迭代的能力企业核心竞争力，但在行业进入成熟期和企业度过青春期之后，资本才是驱动企业继续做大做强的力量。

“大公司都是买大的”，这句话在农机行业以及其他行业都适用。

农机行业的“带头大哥”约翰迪尔也在不同的阶段进行过多次并购，最近一次大动作是2019年收购德国工程机械维根特，彼次收购之后迪尔成为脚踏农业机械和工程机械的真正的巨人，当然最典型的是美国爱科公司，与约翰迪尔、久保田、洋马、克拉斯这些百年企业相比，美国爱科用了短短25年的时间成为全球规模和实力排名前三地企业，克拉斯的手段就是大规模、频繁的并购，25年时间里并购了全球超过30个知名农机品牌。

国内农机行业几乎是资本的荒漠，目前生产领域上市公司只有一拖股份、山东弘宇两家，星光农机、新研股份早就委身于他人，主业已经不是农机了，目前国内农机行业处于春秋战略时期，行业亟待洗牌，但是如果没有资本平台和资本力量的加持，凭现有的企业是没有这个能力完成洗牌的。

资本实力，既是硬核心实力，也是软实力，目前看硬实 力的差距正在快速缩小，而软实力的差距且在拉大

6、面向未来的布局和竞争

我们极有可能“打的是上一场战争”，为什么这么说呢？

可以负责任地讲，近几年国内农机行业被锁死在低技术时代，当然这并非《三体》里外星文明的强制手段，而是企业钻补贴政政策空子的短视行径，其恶果就是“劣币驱逐良币”以及不思进取的低技术竞争，这个话题在些无须赘述。

反观欧美企业，他们正在更高的起点上布局未来，在笔者是《约翰迪尔、凯斯纽荷兰等欧美跨国大佬在布局未来！》一文中梳理出了约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等跨国公司在近五年时间里的几十起并购，如凯斯纽荷兰在1919—2021年有6次有影响力并购，迪尔在之间有5次有影响力的并购。

系统地梳理一下从欧美几个大公司的并购，可以明显的看出来并购类型的指向性非常明显。

近三十例的并购没有一例是针对拖拉机、联合收获机等动力产品或传统农机的并购，不约而同地都是农机具、植保机械、核心部件、智能化设备和技术。

如果分时间先后的话，2015年之前主要是普通的农机具存量资源整合，2015年之后的并购主要指向精准化、变量化、智能化、物联化技术和设备以及解决方案，这是工业4.0和智能化时代在农机行业的体现，尤其是凯斯纽荷兰近三年并购，明显的是以智能化技术和设备为主。

笔者认为欧洲和北美地区早在20世纪就完成了农机制造行业整合，之后形成了约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯、道依茨法尔等少数几家寡头垄断的竞争格局。

近几年几个大公司的并购并非行业存量资源的整合，而是布局于未来的战略并购，当然这种并购也是竞争的需要，明显的看出来，更加积极主动的是凯斯纽荷兰、爱科，并购的标的上两家企业更倾向于有智能化概念的标的以及细分领域的标的，而约翰迪尔更注意维护主航道的竞争优势。

所以笔者说跨国公司正在全力准备未来的战争，但国内企业仍在低技术层面上内斗，国内品牌仍是“打的是上一场战争”。

未来待继《国产农机如何从“打的是上一场战争”参与到未来战争》。