制造成本控制到越低越好吗？

连续几天，参加以精益管理与智能制造为主题的培训研讨会，与机械制造的不少企业家一块学习交流。其中，关于产品制造生产过程中的“成本管理”话题，备受大家关注。大多数的观点是，在企业生产制造过程中，要采取措施持续不断地“降低成本”，正当大家七嘴八舌地说得正起兴的时候，一位企业家说，我认为，“成本管理的最终目标不是一味降成本，而是实现成本合理化！”声音不大，却发人深省。

众所周知，全球成本管理最出名的企业是丰田，素有“成本杀手”之称，其“拧毛巾”的成本策略及2000年开始的CCC21计划被全球工业领域津津乐道，奉为成本控制的经典标杆。

资料显示，上世纪70年代的两次石油危机在很大程度上改变了全球汽车的需求结构，人们的选择热点开始由大型车转向了节省燃油的小型车。为了争夺海外市场，特别是美国的汽车市场，上世纪80年代，各日本汽车厂家将美国设立生产据点作为了自己新的经营课题。1995年，在时任丰田总裁奥田硕的带领下，丰田对全球市场大举进攻。到2000年，丰田在全球扩张方面的投入已高达135亿美元。在奥田硕的理念中，新产品的开发是丰田全球扩张战略的重要组成部分。因此，他在任时不断的开发新车型，研发低成本发动机。奥田硕的继任者张富士夫继续对丰田进行改革，并着重培养每一位员工降低成本的意识。2005年，接替张富士夫成为丰田新总裁的渡边捷昭，他要求员工千方百计寻求节约成本，“拧干毛巾上最后一滴水。”通过压缩成本，他为丰田节约了几百亿美元。受全球金融危机冲击，2008年丰田公司业绩显著下滑，出现了70年来首次年度亏损，2019年爆发的“刹车门”事件，让丰田泥潭深陷，亏损加剧。后续，通过经营调整，丰田重回快速发展轨道。

至今，丰田依然是全球最优秀的企业之一，其精益管理模式依然是值得企业学习的至尊法宝。但是，在成本控制上，必须把握好“度”，如果说质量提升永无止境，没有最好、只有更好的话，成本控制则是可以触底的，并不是一直降、一直降、一直有空间可降，就像是丰田，全球成本控制做好的企业，也是因为一直降成本，致使丰田汽车常常遭受“馅大皮薄、用料不足、耐撞性差”等非议，幸好其发动机、变速箱、底盘三大件技术成熟，性能优越，所以，整车性能表现还是不错。

旁征博引，我们不禁联想到农机装备制造领域，目前，产品可靠性不足依然是国产品牌存在的诟病，尤其是在中小制造企业占据超半数比重的产业格局下，标准化体系建设尚有很长的路要走，而不少企业就进入了一味降低成本的经营怪圈里，很多经营者不是针对减少人工操作浪费、提高工作效率、减少库存占有等环节入手进行成本控制，而是粗暴地对供应商降价，无底线的降低部件采购价格。

常言说，一分钱一分货，虽不绝对正确，但是也不无道理，如果一味地去降价，必然会以产品质量为成本。诸如，电机、二三类品牌肯定比一线品牌价格便宜，不入流小品牌则更便宜，如果一味降价而不把质量要求放在第一位，采用价格便宜、品牌差的部件，势必会造成整体品质下降。再如，很多企业对供应商普遍采取的“年降”措施，同一种产品，每年要求供应商实施一定比例的供货价格降低，如果不综合考虑原材料、年供货量等要素，供应商必然会在质量、重量、品质减少与降低上想办法，也就会造成整机质量下降。所以说，无底线的追求低成本，对于企业的长久发展是不可取的。

农机企业实施精益管理，要从减少自身浪费、提高资源利用率上下功夫，实施全员挖潜，决不能一头扎进唯采购成本降低的歪路上。

成本管理怎么样做最好？我们应该承认，达到质量最好，控制合理就好！