主机企业和经销商：怎样才能情深深、意浓浓

行业曾经将经销商和企业比喻为“鱼水关系”。卖方市场时代，企业是水、经销商是鱼；买方时代，经销商是水、企业是鱼。水清则无鱼，没有鱼，水平淡无奇；没有水，鱼失去活力。企业和经销商最高目标是互赢而非零和，实现互相依存、互惠发展，才能形成持久的合作、建立深厚的友谊。

经销商和农机企业价值诉求各有侧重

经销商、农机企业不同的发展目标，会产生阶段性的发展诉求，以实现市场竞争、发展利益最大化。

对部分经销商来说，最好的诉求包括5点。

一是规避资金风险。由农机企业进行铺货，实行售后付款、阶段结算、存货返厂的销售政策。必要时给予经销商资金周转支持。

二是主销产品竞争能力强。销售高品质、低价格的产品，农机企业服务支持度高，能够实现销售的高利润回报。免运费送货，根据经销商的要求，动态进行调配。

三是和多家品牌合作。鸡蛋放在多个篮子里，有较多的话语权。一线品牌拥有健全的产品线和影响力。渠道管理规范，服务支持有力，收益比较稳定，合作关系相对稳固。三四线品牌作为补充，实现不同客户需求的销售。

四是加强产品宣传。农机企业加大产品宣传、客户关系建设。投入新产品推广、广告、促销等多方面支持；帮助开展客户座谈、产品体验和用户培训。

五是农机企业给予更多的管理培训，不断提升经销商销售水平、服务能力。

对一些农机企业来说，最好的诉求也包括5点。

一是规避资金风险。经销商依据市场需求，以销定产，做到先款后货、现金结算。整车批量进货，一次进货充分，避免反复进货、退货，减少相应的物流配送成本。

二是实施渠道专营化。支持经销商建立旗舰店、品牌店、专营店，鼓励经销商实行区域品牌代理、产品独家经销，集中资源、提升能力做好专营，专心销售本企业产品。

三是销售基础牢固。经销商具有较强的区域公关能力、市场开拓能力、客户管理平台。在农机合作社、种粮大户、农机大户等客户中具有较好的市场人脉和产品宣传、销售经验，具有行销意识，能够开展针对性宣传、推介，掌握区域竞争态势、竞争对手策略和潜在用户需求，实施针对性精准销售，保持区域销售领先优势。

四是协同企业管理。严格按照农机企业制度和价格进行销售，避免产品价格波动、窜货现象。

五是市场响应能力快。能够深入田间地头、用户家中，及时发现客户需求。主动贯彻企业竞争策略，全面执行厂家促销方案，获取市场竞争优势。

不同的利益诉求会产生相应的磨合

市场如战场，农机企业和经销商既面临共同参与市场竞争的合作，也面临相互磨合、冲突和合作的局面。

一是经销商常会给农机企业市场管理带来一些影响，给予区域独家经销权，现实中却只重视销售畅销产品、高利润产品销售，忽视市场培育、新产品推广、利润较低产品的销售。打着专营的品牌不专营，由于小品牌产品在铺货、退货等方式灵活，尽管产品品质不高，但具有单台价格低、利润高的优势，被当作补充产品销售。经销商和多品牌或小品牌企业加强合作，就会在无形中减少了独家经销伙伴的销售资源投入，甚至影响到部分产品销量。

二是新的行销、动商模式尚未形成，一些经销商身在销售、远离客户，坐商形成的习惯性的僵硬与傲慢根深蒂固，造成不注重市场开拓、客户管理，市场销量不断萎缩；市场低迷缺乏市场系统解决方案、个性化难题的应对性策略，经常给农机企业提出各种不合理要求。

三是在资源投入、市场竞争、卖场宣传、客户建设方面，跟不上企业发展节拍，制约厂家市场布局。

同样，农机企业的一些行为也会给经销商带来诸多压力。

一是市场形势不好，给经销商压货过多，不适销产品难以退货；市场销售旺季，主导产品难以保证供应、出现断货，导致不能取得市场旺季红利。

二是鼓励经销商全款进货，为应付市场竞争，厂家连续推出新产品促销，造成库存产品贬值。企业承诺折扣折让、垫付促销费用、新产品推广、客户管理费用不能及时兑现。

三是频繁更换经销商。渠道拆的过细、换的太快，就会造成大家都不赚钱的现象，遇到市场低迷，更是困难重重。经销商最关心的是渠道，渠道决定着经销商的直接受益。

共同的发展目标推动合作不断深化

发展是合作的目标，盈利是合作的基础。农机企业、经销商持续深化合作、共同发展、友谊长久，需要坚持问题导向、目标导向和倒逼机制，坚持创新驱动真正构筑敏起捷销售模式。

一是秉承双赢原则，坚持以发展为导向，双赢为原则，运用双方资源和能力，鼓励、支持经销商做大做强、终端做精做专，不断提升市场占有率、销售增长率、市场覆盖度，实现主机企业、经销商共赢发展目标。

二是夯实竞争基础。人力资源是发展的第一资源，农机企业对内加强营销团队培养，不断提高团队贯彻水平、执行能力，提高适应市场竞争、满足区域管理的素质；对外帮助经销商全面提升市场开拓水平，加强渠道管控、市场开拓、客户管理，提高市场竞争的精准化和一致性。

三是加快实现要素转变。劲往一处使，建立更加紧固的联盟，共抓机遇、共渡难关。构筑农机企业和农机渠道长效发展机制，由非专营向专营转变，将有限的精力用在市场的刀刃上。由坐商向行商转变，更加关注市场、关注竞争、关注用户，实现预测、销售的协同和精准。由重销量向重管理转变，注重过程中的资源配置和能力提升，不打无把握之仗，不打无准备之仗，全面提升业务管理、市场管控能力。

四是全面构筑发展支撑。加强营销体系建设，以系统资源和能力取得整体优势和竞争力。健全运行制度、业务流程，用集体智慧推进农机企业和经销商的价值链、产业链和资金链协同，构建全新竞争业态。用行销模式主动服务，由发现终端需求向创造、满足和服务需求转变，依据市场竞争反应出的问题，进行一揽子解决、保姆式服务。竞争对手不会轻易给出机会，保持竞争的先发优势，加大竞争对手渠道监控，针对性出台相应的竞争举措，比竞争对手更早一步满足用户个性化、定制化、时效性需求。

坚持转型，尽管向互联网转型是找死，不向互联网转型是等死。积极寻找新生，避免坐以待毙。围绕营销生态变化，依托“互联网+农机+”，创新营销模式、探测市场趋势、感知用户需求，全面加强客户关系管理、产品体验，把握发展机遇，构建敏捷化销售模式。

鱼水关系，情深意浓。正是双方利益需求差异，会产生相应的磨合，促进价值的协同，统一合作的目标，推动后续的发展。市场竞争，利益至上，只要双方协同发展、深化合作，就不会产生“开水、熟鱼”现象，更能建立牢固、持久的合作和友谊，共同实现发展目标。