疫情之下，农机企业保现金流的10条“硬核”措施

在农机企业经营中，很多人有根深蒂固的成本意识和利润意识，但往往缺乏现金流意识。如果企业销售按下了暂停键，长时间没有现金入账的时候，现金流的重要性就会凸显，事实上很多倒闭的企业，大多数是因为资金链断裂造成的。

此次的新冠肺炎疫情对农机行业生产和消费两方面都造成了不利影响。上游零部件、主机制造企业开不了工或开工不足，造成市场上供应不足或供需失衡；运输不畅、物流停顿导致农机产品无法抵达正常抵达经销商处；农机用户不便直接到实体店购买产品，需求被抑制。

农机生产企业陷入生产难、运输难、销售难，固定成本难以压缩，现金流很少甚至为零的窘状。农机经销企业同样也会遇到现金流吃紧的状况。

企业如何在短期之内，保住现金流命脉？借鉴专家的意见，结合农机行业的特点，笔者给大家提供10条建议。

1. 减少开支

（1）砍掉不必要的开支和减少必要的开支。计算一下必要性和投入产出比，与销售不直接相关的各种费用暂时停支，不确定的费用能取消的就取消。

（2）领导带头降薪与灵活用工。人工成本是企业经营中的主要成本之一，也是最有潜力可挖的，虽然降薪可能会影响员工队伍的稳定，但领导可以带头降薪，而且降薪幅度比普通员工大，这样可以减少员工的负面情绪。同时，要跟员工说明，采取这样的措施是临时的，等到正常经营恢复之后再调整过来。

另一方面就是灵活用工，以前的临时工或者非必要的岗位，可以减少人员数量。

（3）关闭不盈利的工厂或店铺。比如正在投建的新工厂，如果只有支出没有收益，可以考虑暂时停工；常期不盈利，仍需要集团总部输血的工厂或公司可以暂停营业或申请破产。对于经销商而言，不盈利的店铺直接关闭或转让。

2. 收回货款

据笔者了解，在国内农机行业，生产企业和经销商每年都有不少账款收不回来，其中外资企业比例较小，国内大企业的货款也大多能收回，主要是二线品牌和中小品牌的经销商，有大量的拖欠。经销商则要比生产企业严重的多，很多经销商当年有30%左右的货款收不回来，有的还有长期欠款。

货款收不回来的销售是无效的销售。面对疫情，销售工作无法开展的时候，收回货款就是销售部门最紧急的工作，利用这个机会减少应收比例。

3. 卖出存货

存货变现就能有现金流，在当前特殊的时期，企业和经销商要采取灵活多样的方式使存货变现。

比如打折销售，让经销商或用户认购库存车，先付款，疫情过后再提车。这个政策一定要有价格优势，建议可以平价或低于进货价销售，目的是尽快回款。

或者临时促销政策，让用户预订或打预付款。如雷沃阿波斯农业装备最近推出了“战疫情，备春耕，雷沃欧豹，线上订车最高可省一万元”促销活动。

4. 延期支付

这是一种用时间换空间的策略。

企业如果本身是健康的，当前的现金流紧张只是因为业务不能正常开展所致，在外部客户、合作伙伴、金融机构和内部员工比较信任的情况下，延期支付可行；如果公司体质差，内外部对公司没有信心，执行这一条就很危险，极有可能引起更恶劣的后果，所以要谨慎。

（1）延期支付社保金、保险等。最近很多地方政府针对中小企业出台了多项解困措施，其中就包括延期支付社保金、公积金或减免特困企业的一些费用等。企业要主动和相关部门联系，争取更多的解决资金困难的机会。

（2）延期支付供应商货款。农机企业在充分沟通，得到供应商理解和同意的情况下，延期支付货款。当然，也要确保正常交货和质量，确保物料供应畅通。

（3）延期支付员工工资。建议遇到暂时性的困难，最好不要裁员，但可以在薪酬待遇上和员工协商，除了减薪之外，可以商量延期支付工资。

5. 申请减免

这方面也有很多空间可利用，比如经销商可以申请上游生产企业减免货款利息，或让生产企业贴部分贷款利息，不但减轻现有的回款压力，而且可以促进新产品销售。

另一方面就是向出租方或房东申请减免一部分租金。如果地方政府支持力度大，一些银行还有可能给企业减免一部分贷款利息，或提供无息或低息贷款，这方面政策最近比较多。

6. 资产变现

这也是企业能自己掌握的措施，属于典型的生产自救。

企业的资产分为固定资产和流动资产，应对暂时性困难可以变卖流动资产。如银行存款、有价证券、应收票据、应收账款、存货、股票、基金等。这些资产可以按变现的速度和成本进行排列，根据利益最大化的原则安排变现。

如果流动资产卖光了，就要提前谋划厂房、土地、设备等固定资产变现，如果企业有长期闲置的固定资产，也可以考虑优先变现。

7. 申请纾困

如果企业确实经营不下去了，或企业的倒闭会引起社会动荡，比如国企或央企；或者有些企业规模不大，但在地方上承担着主要的就业任务，一旦倒闭就会在当地造成严重的社会问题，企业就必须申请政府纾困。

企业是社会的经济细胞，细胞有病需要救助，听任细胞死亡也会伤及机体，所以政府部门也会帮助企业解困，企业需要主动寻求政府的支持。

8. 股东融资

这个办法虽然有难度但并非不可行，在企业遇到困难的时候寻求新的投资资金或要求股东追加投资难度非常大，但如果企业经营本身是良性的，后期发展潜力也很乐观，暂时性的困难寻找股东的帮助也是可行的。企业如果经营规模已经很大，属于“死不起”的企业，股东也会站出来护盘。

9. 灵活利用金融工具

在银行有贷款或外部有融资的农机企业，当前最重要的是保持现有资金不断流，与银行、金融机构、小贷等密切沟通，说服对方不抽贷、断贷和停贷；尽快与出租方、银行、政府相关部门达成意向，在控薪、减租、减息、减税等方面继续支持；积极关注政策和金融层面对中小企业的支持。

要想资金不断，甚至引入新资金，还可以拓宽融资模式和渠道。危机中的企业和金融机构可以协商创新金融工具，历史上出现重大经济危机时往往会出现金融创新，如零息票、高收益债券、优先股，都是为了匹配企业经营恢复的现金流期限结构而诞生的。

此外，如果中小企业手里有好的项目，老板要舍得释放股权，尽可能引进资金。

10. 创新商业模式

创新商业模式，做非现金流业务或跑现金流业务。最卓越的商业模式一定是诞生于最恶劣的经营环境。

既然现金流短缺，除了上面提到的9点保守性或被动性的措施外，最有建设性的措施就是创新商业模式、营销工具，做不需要现金的业务或本身就能创造现金的业务。

（1）先货后款。绝大多数零部件企业给主机企业提供3～6个月的账期，利用这个账期度过难关，如果现有的供应商不提供账期，可以对供应商做临时性调整。

（2）全授信。这是针对经销商的举措，国内几家大企业给长期合作的经销商提供全额授信，就是企业可以先把货拿到手，销售出去后再回款。

（3）收预付款，集合订单。经销商没有钱，可以组织用户打订金，然后集合订单和生产企业商谈优惠政策。

（4）综合利用厂家提供的金融工具。目前，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、东风农机、中联重科、中国一拖、雷沃阿波斯等大企业给农机经销商提供两类金融工具，一类是给经销商解决资金的保兑仓、库存融资、保理等工具，二是给用户提供的融资租赁、消费贷款、分期付款、按揭消费等。

这两类金融工具都是帮助经销商解决资金不足和实现货款同步的好工具。从实际经销情况看，使用的好的经销商，根本不用花自有资金就可以把业务开展起来，一些水平高的经销商甚至一年能赚数百万或上千万元的现金流，真正实现了小成本或无成本经营。