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本文导读目录：

1、疫情之下，为花生收获再加一把力

2、疫情之下，农机企业保现金流的10条“硬核”措施

3、疫情之下，农机供应链的反思与优化

4、疫情倒逼茶产业加速机械化智能化

疫情之下，为花生收获再加一把力 ♂

疫情之下，为花生收获再加一把力

9月底，青岛市花生生产全程机械化演示推介会在平度市举办，青岛农业大学有关专家，农业技术推广中心技术人员，青岛各（区）市农机、农技推广技术人员，典型合作社带头人，花生种植户代表参加了现场活动。

活动分为培训和演示两个部分，在培训班上，专家围绕花生育种、花生栽培、花生机械化播种、花生机械化收获、花生生物防治与综合防控等花生生产新技术做了专题报告。在演示活动现场，20余款花生机械化收获装备排列地头，振动链条传动栅栏式、链夹挖掘式、半喂入式联合收获机、条铺捡拾收获机等收获装备大展身手，向现场观众展示我市花生机械化收获的前沿科技。

活动的举办加快了平度市花生绿色高质高效生产技术推广应用步伐，促进农机农艺融合，进一步提升我市花生机械化生产水平。

平度是“中国花生之乡”和全国“产油”大县，常年种植面积30万亩，年总产10万吨，多次被确定为全国商品油料生产基地。1979年，平度市率先引进试验推广花生地膜覆盖栽培技术，实现了我国花生栽培里程碑式的新跨越；1985年，平度市创造了万亩花生单产超千斤的全国大面积高产纪录；1989年～1995年，平度市连续6年花生总产量排名全国县级市第一，1995年被农业部授予“中国花生之乡”“全国油料百强县”等国字号荣誉。2011年11月“平度大花生”获得由农业部认定的国家地理标志保护农产品，保护地域面积32万亩。2015年，全国农业技术推广服务中心组织国内有关专家对山东省农业科学院在平度市的春花生单粒精播技术高产攻关田进行了1亩实打测产，亩产达782.6公斤，创下世界纪录。

平度还是全国重要的花生育种基地，全市有12家专业花生种子生产企业，每年投入花生种子研发资金超200万元。已建成花生良种繁育基地10万亩，年生产优质花生良种3500万公斤，大量销往河南、安徽、辽宁、吉林、内蒙古等省（区），已成为国内重要的花生良种繁育中心和花生良种交易中心。2019年平度市入选国家区域性花生良种繁育基地。多个花生品种通过农业部的登记审定，在业内处于领先地位。

平度花生初加工产业也非常发达，国家级龙头企业青岛天祥食品集团有限公司，以生产喜燕食用花生油为主，是集收购、加工、储存于一体的具有自营进出口权的综合性农副产品加工企业，产品销往香港、韩国、墨西哥等国家和地区。

近年来，我市大力发展农作物全程机械化生产技术，深入推进农机农艺融合发展，加快农业生产现代化进程。针对花生农机化生产短板瓶颈，充分发挥高校科研院所集聚优势和本地农机企业规模优势，积极联合高校、科研院所、农机企业，以花生机械化播种、收获为重点，开展花生生产新机具研发、机艺融合技术创新与推广工作。在多处建设花生生产农机农艺融合试验基地，按照种质优选化、种植模式化、管理智能化、作业机械化的标准，示范推广花生新品种、新机具、新技术，总结形成了一套完整的花生机械化生产模式，可节省物化投入15%，节省人力成本20%，亩产提高8%。

疫情之下，农机企业保现金流的10条“硬核”措施 ♂

疫情之下，农机企业保现金流的10条“硬核”措施

在农机企业经营中，很多人有根深蒂固的成本意识和利润意识，但往往缺乏现金流意识。如果企业销售按下了暂停键，长时间没有现金入账的时候，现金流的重要性就会凸显，事实上很多倒闭的企业，大多数是因为资金链断裂造成的。

此次的新冠肺炎疫情对农机行业生产和消费两方面都造成了不利影响。上游零部件、主机制造企业开不了工或开工不足，造成市场上供应不足或供需失衡；运输不畅、物流停顿导致农机产品无法抵达正常抵达经销商处；农机用户不便直接到实体店购买产品，需求被抑制。

农机生产企业陷入生产难、运输难、销售难，固定成本难以压缩，现金流很少甚至为零的窘状。农机经销企业同样也会遇到现金流吃紧的状况。

企业如何在短期之内，保住现金流命脉？借鉴专家的意见，结合农机行业的特点，笔者给大家提供10条建议。

1. 减少开支

（1）砍掉不必要的开支和减少必要的开支。计算一下必要性和投入产出比，与销售不直接相关的各种费用暂时停支，不确定的费用能取消的就取消。

（2）领导带头降薪与灵活用工。人工成本是企业经营中的主要成本之一，也是最有潜力可挖的，虽然降薪可能会影响员工队伍的稳定，但领导可以带头降薪，而且降薪幅度比普通员工大，这样可以减少员工的负面情绪。同时，要跟员工说明，采取这样的措施是临时的，等到正常经营恢复之后再调整过来。

另一方面就是灵活用工，以前的临时工或者非必要的岗位，可以减少人员数量。

（3）关闭不盈利的工厂或店铺。比如正在投建的新工厂，如果只有支出没有收益，可以考虑暂时停工；常期不盈利，仍需要集团总部输血的工厂或公司可以暂停营业或申请破产。对于经销商而言，不盈利的店铺直接关闭或转让。

2. 收回货款

据笔者了解，在国内农机行业，生产企业和经销商每年都有不少账款收不回来，其中外资企业比例较小，国内大企业的货款也大多能收回，主要是二线品牌和中小品牌的经销商，有大量的拖欠。经销商则要比生产企业严重的多，很多经销商当年有30%左右的货款收不回来，有的还有长期欠款。

货款收不回来的销售是无效的销售。面对疫情，销售工作无法开展的时候，收回货款就是销售部门最紧急的工作，利用这个机会减少应收比例。

3. 卖出存货

存货变现就能有现金流，在当前特殊的时期，企业和经销商要采取灵活多样的方式使存货变现。

比如打折销售，让经销商或用户认购库存车，先付款，疫情过后再提车。这个政策一定要有价格优势，建议可以平价或低于进货价销售，目的是尽快回款。

或者临时促销政策，让用户预订或打预付款。如雷沃阿波斯农业装备最近推出了“战疫情，备春耕，雷沃欧豹，线上订车最高可省一万元”促销活动。

4. 延期支付

这是一种用时间换空间的策略。

企业如果本身是健康的，当前的现金流紧张只是因为业务不能正常开展所致，在外部客户、合作伙伴、金融机构和内部员工比较信任的情况下，延期支付可行；如果公司体质差，内外部对公司没有信心，执行这一条就很危险，极有可能引起更恶劣的后果，所以要谨慎。

（1）延期支付社保金、保险等。最近很多地方政府针对中小企业出台了多项解困措施，其中就包括延期支付社保金、公积金或减免特困企业的一些费用等。企业要主动和相关部门联系，争取更多的解决资金困难的机会。

（2）延期支付供应商货款。农机企业在充分沟通，得到供应商理解和同意的情况下，延期支付货款。当然，也要确保正常交货和质量，确保物料供应畅通。

（3）延期支付员工工资。建议遇到暂时性的困难，最好不要裁员，但可以在薪酬待遇上和员工协商，除了减薪之外，可以商量延期支付工资。

5. 申请减免

这方面也有很多空间可利用，比如经销商可以申请上游生产企业减免货款利息，或让生产企业贴部分贷款利息，不但减轻现有的回款压力，而且可以促进新产品销售。

另一方面就是向出租方或房东申请减免一部分租金。如果地方政府支持力度大，一些银行还有可能给企业减免一部分贷款利息，或提供无息或低息贷款，这方面政策最近比较多。

6. 资产变现

这也是企业能自己掌握的措施，属于典型的生产自救。

企业的资产分为固定资产和流动资产，应对暂时性困难可以变卖流动资产。如银行存款、有价证券、应收票据、应收账款、存货、股票、基金等。这些资产可以按变现的速度和成本进行排列，根据利益最大化的原则安排变现。

如果流动资产卖光了，就要提前谋划厂房、土地、设备等固定资产变现，如果企业有长期闲置的固定资产，也可以考虑优先变现。

7. 申请纾困

如果企业确实经营不下去了，或企业的倒闭会引起社会动荡，比如国企或央企；或者有些企业规模不大，但在地方上承担着主要的就业任务，一旦倒闭就会在当地造成严重的社会问题，企业就必须申请政府纾困。

企业是社会的经济细胞，细胞有病需要救助，听任细胞死亡也会伤及机体，所以政府部门也会帮助企业解困，企业需要主动寻求政府的支持。

8. 股东融资

这个办法虽然有难度但并非不可行，在企业遇到困难的时候寻求新的投资资金或要求股东追加投资难度非常大，但如果企业经营本身是良性的，后期发展潜力也很乐观，暂时性的困难寻找股东的帮助也是可行的。企业如果经营规模已经很大，属于“死不起”的企业，股东也会站出来护盘。

9. 灵活利用金融工具

在银行有贷款或外部有融资的农机企业，当前最重要的是保持现有资金不断流，与银行、金融机构、小贷等密切沟通，说服对方不抽贷、断贷和停贷；尽快与出租方、银行、政府相关部门达成意向，在控薪、减租、减息、减税等方面继续支持；积极关注政策和金融层面对中小企业的支持。

要想资金不断，甚至引入新资金，还可以拓宽融资模式和渠道。危机中的企业和金融机构可以协商创新金融工具，历史上出现重大经济危机时往往会出现金融创新，如零息票、高收益债券、优先股，都是为了匹配企业经营恢复的现金流期限结构而诞生的。

此外，如果中小企业手里有好的项目，老板要舍得释放股权，尽可能引进资金。

10. 创新商业模式

创新商业模式，做非现金流业务或跑现金流业务。最卓越的商业模式一定是诞生于最恶劣的经营环境。

既然现金流短缺，除了上面提到的9点保守性或被动性的措施外，最有建设性的措施就是创新商业模式、营销工具，做不需要现金的业务或本身就能创造现金的业务。

（1）先货后款。绝大多数零部件企业给主机企业提供3～6个月的账期，利用这个账期度过难关，如果现有的供应商不提供账期，可以对供应商做临时性调整。

（2）全授信。这是针对经销商的举措，国内几家大企业给长期合作的经销商提供全额授信，就是企业可以先把货拿到手，销售出去后再回款。

（3）收预付款，集合订单。经销商没有钱，可以组织用户打订金，然后集合订单和生产企业商谈优惠政策。

（4）综合利用厂家提供的金融工具。目前，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、东风农机、中联重科、中国一拖、雷沃阿波斯等大企业给农机经销商提供两类金融工具，一类是给经销商解决资金的保兑仓、库存融资、保理等工具，二是给用户提供的融资租赁、消费贷款、分期付款、按揭消费等。

这两类金融工具都是帮助经销商解决资金不足和实现货款同步的好工具。从实际经销情况看，使用的好的经销商，根本不用花自有资金就可以把业务开展起来，一些水平高的经销商甚至一年能赚数百万或上千万元的现金流，真正实现了小成本或无成本经营。

疫情之下，农机供应链的反思与优化 ♂

疫情之下，农机供应链的反思与优化

一、疫情下农机供应链百态

眼看插秧季节就要结束了，笔者门店订的几十台某日资品牌高速插秧机仍迟迟未能到货。同样，“三夏”跨区机收已经如火如荼地展开了，某大品牌水稻联合收获机也有几十台供不上货。

这背后的原因是生产企业缺少配件，而疫情之下零部件企业无法开工或开工不足则是造成配件缺少的原因之一。另一个原因就是物流瓶颈，要么找不到货车，要么在路上遇到阻碍无法按时完成物流运输。

笔者通过电话和微信采访过几个有代表性的大企业销售或生产负责人，他们都表示2022年供应链对企业生产影响很大。但不同性质、不同区位的企业受影响程度又有差异。

位于苏锡常地区或供应链在苏锡常地区的农机企业受影响最大。

这主要是因为苏锡常地区毗邻上海，上海近期疫情严重。再者，上海、苏锡常及江苏、浙江其他地区是国内农机产品精密部件产业集群，在防疫优先的情况下，很多工厂处于停工或半停工状态。即便能正常生产，原材料和运输也成为两只“拦路虎”。

上柴发动机和徐轮轮胎就具有代表性。

上柴近几年在农机行业配套率不断提高，在高端大马力农机上上柴有竞争优势；而徐轮则是国内高端拖拉机、联合收获机的标配。

这两家企业2022年受疫情影响都很大，上海是近期出现了问题，而徐州从2021年开始经历了两三轮疫情反复，徐轮属于徐州本地企业，生产和物流都受到了很大影响。

供应链高度依赖海外的企业受影响也很大。

比如高速插秧机，久保田用自己的三缸柴油机。而无锡洋马中国公司和国内几十家插秧机企业，其高速插秧机几乎全部配的是洋马发动机。

在上海疫情暴发之后，一些工厂订的发动机要么被滞留在上海港无法清关，要么还在海上漂；另外，一些欧洲、美国和日本的液压件、变速箱、车桥、轴承等进口件严重短缺。一方面国外工厂生产不出来，另一方面物流受阻。

内部自制率较高的如一拖集团、东风农机、沃得农机等相对好一点。但在全球化时代，没有人能独善其身，也没有人是一座孤岛，这些大企业的供应链也受到了不同程度地冲击。

随着社会配套体系的健全和外部生产成本的降低，一些原来主要依赖于内部供应链的企业也逐渐将内部零部件产能转移到外部。当然，即使内部自制率很高的企业，也面临着原材料和物流运输的问题。

借用一位国内知名拖拉机企业内部人士的话来讲就是，近两年供应链一直都是吃紧的，2022年尤其严重。

二、供应链反思

现代社会企业与企业之间的竞争本质是供应链与供应链的竞争。

同样的疫情，同样的困难，国内几个大型企业的供应链保供能力明显要好于小企业，大企业的市场份额仍在节节攀升。

目前看，靠近上海地区的农机生产企业和相关配套企业受影响最明显，生产端和销售端存在连锁反应。但这只是表面原因，深层次原因是国内农机供应链本身的脆弱性和不合理性。

当然，农机企业也不要“浪费”这次供应链危机，而是要认真地反思，着手加强和优化自己的供应链。

1、任何管理只适合于特定环境和特定时期

首先，要反思我们的供应链管理理念。

近20年时间里，国内企业在供应链上遵循的是效益最大化和成本最小化观念.受此影响，很多企业摒弃了内部自制而转向外部采购，尤其是在河北、山东、江浙农机产业集群崛起之后，很多企业完全放弃了内部自制，实现了几乎百分之百的外协。

按科斯的观点，当企业内部交易成本大于外部交易成本时就应该选择从外部采购而不是自制。这本来没有什么问题，但是却忽略了突变和环境的不确定性。

从本质上讲，国内很少有企业经历过完整的产业周期，所以也谈不上经历过什么艰难困苦，自然缺乏应对困难和突变的基因。

事实上，2020年疫情暴发之后，农机行业供应链的脆弱性已经有一次集中的暴露，当时笔者还写了《农机企业需要启动“备胎”计划》的文章。但时隔2年后，农机行业供应链脆弱性方面的诸多问题似乎没有改善，反而暴露出更多问题。

完善农机企业的供应链管理理念，除了追求更高的效率、效益和低成本之外，还需要考虑供应链的安全和弹性。

2、要寻找内外部平衡

2020年疫情发生之后，全国各地迅速采取了封城、封镇、封村等措施，导致了部分地区生产中断、物流受阻。

面对困境农机生产企业展开了积极的自救，最先恢复生产的是一拖集团、常州东风、沃得农机等有着强大内部自制能力的企业。而迟迟不能复工的是供应链大量外包的企业或外资企业。后者的共同特点是供应链严重依赖于外部或与配套企业距离远。

2022年疫情更复杂，时隔两年农机的供应链表现出了相似状况：仍然是一拖集团、沃得农机、星月神等拥有内部高度自制能力的企业逆势增长，而严重依赖于外部供应链的企业无法正常生产，订单迟迟无法交货。

农机生产企业需要寻求供应链内外部的平衡。笔者认为小公司在初创阶段，可大量采购零部件，以实现轻资产和快速增长。

但当企业有一定规模后就需要培育内部自制能力。用内部的确定性去反冲外部的不确定性，企业不能将命运完全交给市场和配套企业。

在是培育内部供应链还是利用外部供应链的问题上，企业不能只基于成本考虑，而是要考虑安全性、韧性、知识产权保护、技术保密等综合因素。

3、要有真朋友而不仅仅是伙伴

笔者认为供应链管理上要学习日本丰田汽车，经销商管理上要学习美国卡特彼勒。

两个世界级的大企业奉行的都是长期主义，在面对产业周期和环境变化时，没有把内部困难和压力转嫁给产业链的上下游，而是实实在在解决上下游伙伴的现实问题。其实，帮助他们渡过难关的同时自己也就渡过了难关。

农机企业要应对频繁出现的“黑天鹅”，就要有真正的朋友。农机整机企业要把外部供应商看成企业的一分子，要先给予才能索取。

4、零部件强，供应链才更安全

无论是整机企业无法正常生产，抑或是流通企业拿不到货，主要问题都出在零部件供应问题上。

众所周知，国内农机行业“整机强零部件弱”。整机企业有销售规模百亿级的潍柴雷沃、沃得农机和一拖集团，还有约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等千亿级的企业。

而国产农机零部件企业还没有超过10亿的，超过1亿的也是凤毛麟角，绝大部分是百万级。

不是说规模小就不好，但是规模和抗周期、抗风险的能力是成正比的。

在疫情之下，地方上对企业区别对待几乎是不可避免的，而农机配套企业绝大多数是小企业，经营方面遇到的困难要比大企业多。

但没有供应链上小企业的健康发展，也就没有整机生产环节大企业的好日子。呼吁行业内外给予农机零部件企业更多的关注，尤其是小微企业。

三、供应链优化

反思的目的是更好地改进，吸取发生在眼前的教训，农机企业需要强化和优化供应链体系。

1、提高内部自制能力

企业需要用内部的确定性对抗外部的不确定性，建议国内农机生产企业加强内部自制，培育企业内部的供应链。

具有全球竞争力的跨国公司和国内头部企业，他们的一个共同点就是拥有业界突出的自制能力。

约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田、一拖集团等企业内部拥有发动机、变速箱、车桥、驾驶室、电器控制系统、转向器等核心部件、总成的深度自制能力。能做到核心部件全过程可控。

面对外部供应链的不确定性，从全球范围内看，都会有一个外部供应链回收和内部化的过程，适度提高内部自制能力的另一个好处是质量可控和可保证及时交货，在供应链不稳定的情况下，及时交货已经成了核心竞争力。

2、增加本地化配套比例

近两年配套体系相对稳定的是一拖集团、沃得、星月神等自制能力强的公司。另外，则是位于山东、河北、重庆、宁波等产业集群内部的企业。说明供应链的韧性与配套企业的距离有很大的关系，在全国乃至全球范围内物流受阻的情况下，本地配套企业供货及时率肯定要比外地、海外强。

增加本地化配套势在必行，即使疫情结束，全球物流恢复正常，企业也要缩短配套半径，增加本地化配套比例。

当然本地化配套并不一定是抛弃原有配套厂家，将优质配套厂家引入本地也是重要选项。这一点山东金大丰就做得很好，久保田、洋马、约翰迪尔等跨国公司也做得很好。他们在对外扩张的同时把欧美、日韩的配套企业也一并带了出来。

将优秀的配套企业引入本地还有一个积极的作用，就是解决本地配套企业技术偏低，配件不全的短板。

3、设立动态安全库存

精益管理认为库存是万恶之源。

近几年，在国内得以快速推广的精益管理，主要目的是降低成本和精减库存，很多企业都在推零库存。

但是传经布道者和践行者都有意或无意地忽视了一个环境因素，那就是零库存是建立在需求稳定、供应体系成熟和经营环境平稳基础上的。一旦这3个前提条件变了，零库存就会成为“毒丸”。

任何管理模式都只适合特定的环境，零库存在国内可以作为一种奋斗目标，但不能死板的去执行。

事实证明，一定量的安全库存是必要的。2023年，精益制造鼻祖日本丰田公司也在大幅度调整此前的精益管理模式，现在丰田要求其供应商备足2～6个月的零部件库存，提升供应链安全级别。

“尽信书不如无书”，国内企业要结合企业自身现状和所处的特殊环境有选择地学习一些先进的理念模式，盲目地崇拜和机械的不加分辨的照搬都是不可取的。

4、与配套商深度捆绑

同样的疫情，同样缺件、同样物流受阻，但是仍有一些企业能保持正常生产，且有几个企业还实现了逆势增长，其背后肯定是得到了配套企业的“另眼相待”。

是的，虽然都是客户，但给谁先供货，给谁后供货，这里面有很大的学问。

要保持供应链的稳定性和配套企业的优先供货，整机企业要与零部件企业要有利益上的深度捆绑。这样在遇到货源吃紧的时候，才能抢先得到配件。

这方面仍是需要向日本丰田、小松等汽车、工程机械领域的日资企业学习。日本企业会参股或投资于零部件企业，对于关键核心零部件甚至会控股或直接收购。这样做的好处一是可以控制零部件的质量，二是降低成本，三是保证优先供货。

国内农机行业整机强零部件弱的原因之一是整机企业与零部件企业之间长期处于博弈状态，有时候整机企业向零部件企业转嫁成本和风险，零部件企业在微利状态根本没有机会做大做强。

整机企业要在配套企业中培养自己的“嫡系部队”，要用投资、参股、控股或收购的形式与零部件企业形成深度的利益捆绑，变外部的博弈为内部的协同，这样就相当于给供应链上了保险。

疫情倒逼茶产业加速机械化智能化 ♂

疫情倒逼茶产业加速机械化智能化

资料图

机械化成为抵御茶园损失的缓冲器

“茶园机械化生产技术与装备在疫情期间发挥了较大作用，有效缓解了茶园生产劳动力不足和无人管理的状况。”肖宏儒告诉记者，据初步统计分析，疫情期间8％-10％左右的茶园全面或者部分启用了机械化生产技术模式作为应急模式，减少了因人工不足或无人作业造成的2％-5％左右的经济损失。

据调查显示，跟疫情前相比，茶叶机械化生产装备的使用率提高了3倍-5倍，尤其是劳动力较为密集的耕作和施肥环节。耕作、施肥生产效率较人工提高了5倍-10倍，耕作施肥人工成本降低50％，每亩节省人工2-3人，一台茶园耕作机或者施肥机可抵3-5人。由于春茶采摘的人工组织难度大，人员流动受限，因此存在大面积采摘延后或者无人采摘的情况。基于疫情的影响，茶农及茶企对茶叶采摘设备的需求提升了5倍。

如何应对疫情带来的影响

“茶业作为一些省（区、市）重要富民产业和支撑产业，应该从疫情中获得警示，全力保障茶叶机械化生产，支持茶业发展。”肖宏儒指出，首先应该优化茶产品结构，实现转型发展。春茶以名优绿茶为主，茶类结构单一，疫情期间采摘人工组织困难、成本上升，名优茶依赖人工采摘的弊端凸显。“应及时调整茶叶产品的多样性，开展红茶、青茶、黑茶以及饮料茶的生产和销售，选择机械化采摘代替人工，解决名优茶来不及采摘或不采的难题。”

“茶园全程机械化生产、茶叶智能化加工是茶产业发展必然趋势。”肖宏儒认为，应以装备推广加快茶产业机械化运用。一方面，在生产阶段，根据三类茶园（有机茶园、无公害茶园和普通茶园）对应的机械化作业模式，实现茶园机械化耕作、施肥、修剪、植保、采摘的高效机械化作业新模式，加快机器换人的步伐；另一方面，针对茶叶内含物成分特点研发6大茶类自动化生产线，开发新产品，发展茶叶机械化加工新模式，优选制茶工艺，建立新产品工艺技术标准和质量标准。

最后，应加强线上茶叶生产技术指导和培训。“农业是有时效性的，虽然疫情未退，但需要在防疫和生产上兼顾。尤其是在雇工难的情况下，需要重新设计疫情管控下的茶叶生产方案。”肖宏儒呼吁，需在主流媒体上加强疫情期间茶叶生产技术指导和培训宣传，推广培训材料及科普视频，以期在特殊时期可以安全、高效、高质量生产。