农机国潮热，国货崛起正当时！(农机国际化，欧美、日韩企业模式截然不同，中国该学哪种？)
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本文导读目录：
农机国潮热，国货崛起正当时！ ♂
农机国潮热，国货崛起正当时！前些日子，无论从扩内需，还是保障国家粮食安全维度来看，农机行业作为为数不多的立足本土市场，接受过全面充分市场竞争的行业，并在全球范围内具备较强竞争优势的产业，无疑是“国货崛起”的典型代表，农机产业应该受到更多的关心和重视。
笔者认为国产农机发展到目前的阶段，是时候追溯历史，回眸过往，总结经验与教训了。
时代背景：国家强大
国产农机的崛起，一方面是能制造出好产品，另一方面是机手愿意购买、农户愿意让其给自己干活，这体现的是国家强大，经济整体实力增强，民族自信心回归。
改革开放以来，中国经济快速增长，成为全球第二大经济体。
大国崛起的背景之下，中国装备制造产业的实力增强，产业体系和产业链不断完备和强大，基础研发实力、原材料供应和质量水平、装备保障能力、现场管理水平、物流运输效率等全要素的提质增效，传导到企业端就是企业的生产效率提高、产能增强、产品质量提高，传导到用户端就是用户对国产品牌信任度回归，接受度越来越高，国产农机也随着国家的强大和民族的崛起而崛起。
产品：持续升级迭代
产品是农机品牌的核心竞争力，在技术水平和产品质量上并不占优势的国产农机品牌，在产品上胜出的秘诀就是实用实效、持续升级迭代、强化产品力。
国产品牌明显对国内农业生产的真实需求和用户的心理理解更到位，国内农机企业推出的产品与农机用户的购买力水平更接近，与用户的真实需求更契合，在产品上国产品牌没有好高骛远，也没有采取完全的拿来主义，而是紧贴国内用户的需求，推出实用实效的产品。
另一方面，根据用户的需求变化和不断涌现的新需求，采取小步快跑的方式，不断推出新产品，持续升级迭代，在产品整体竞争力上出现飞跃，从而甩开竞争对手，并且差距越来越大，最终形成绝对的竞争优势。
这方面的案例很多，比如江苏沃得的全喂入水稻联合收获机，在4LZ-2.0、4LZ-2.5、4LZ-3.0时代，与外资品牌相比，并没有竞争优势，但是沃得持续对产品进行效率提升和性能提升。
在4LZ-4.0时代，在产品上与外资品牌看齐之后，一直保持持续迭代和不断的升级，并最终在4LZ-5.0时代赶超了众多的竞争对手，并将这一优势保持下来。
与跨国公司相比，国产农机品牌的产品迭代速度更快，代际之间的时间差更短，不但沃得是这样，在中国一拖、雷沃重工、龙丰等企业产品上都能看到这种特征。
产品整体不占优的情况下，积小胜为大胜的做法，是国产品牌在产品上不断缩小差距，并最终实现比肩或反超的最大秘诀。
价格：主打平价策略
约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、久保田等品牌进入中国市场初期是以整机进口为主，但鉴于整机进口涉及较高的制造成本、渠道费用、进口关税等，外资品牌开始以合资、独资等方式，将国外生产线转移到中国生产，以提高价格竞争力，至此，国内品牌与跨国公司开始短兵相接的竞争。
在沉淀几十年甚至上百年品牌知名度和技术积累的加持下，外资品牌在中国瞄准的主要是农机高端市场，采取高举高打的营销策略，采取高价格和高利润的“双高”价格策略。由于外资品牌产品价格昂贵，能够消费得起的用户并不多，所以国内巨大的潜在需求并没有被有效激发出来。
2004年国家实施农机购置补贴政策伊始，国内农民人均年纯收入只有3255元，一个农村家庭年均收入在1万元左右，很难消费起高端大型农机及农具。2009年土地流转加速之后，农村居民家庭年收入平均5万元左右，整体看消费大件产品还是有困难的。
国内农村居民纯收入（单位：元）
相比之下，国产品牌初期从模仿入手，采取快速引进、消化、学习、转化的策略，以低成本运营切入行业竞争，虽然在整体技术实力和产品质量上存在一定劣势，但是产品性价比较高。
随着销售规模和生产规模的增长，这种性价比优势越来越突出，再加上规模效益，国产品牌发展到一定阶段后逐步提高产品质量，从而让国产品牌在整体性价比上保持优势。
国产农机品牌成功打上了“性价比”标签，价格优势成为国产农机在国内市场上站稳脚跟并走向海外市场的主要原因。
渠道：渠道驱动对抗品牌驱动
跨国公司的农机产品在国内市场上是品牌驱动，而国产品牌是渠道驱动。国内农机需求呈现多维度、多层级、“千层饼”式的状态和结构，市场分散和用户不成熟决定国内农机渠道策略不能套用成熟市场的成熟模式或标准打法，而是要采取一地一策、一时一策、随行就市、随机应变、随势附形等非标化、策略化、动态化的管理模式。
外资品牌在国内的渠道布局上偏向于省级和地（市）级总代理和大经销商，具体业态上就是单一品牌经营的专卖店，管理上采取一个业务员管理多个省数家大经销商，甚至十几个省几十个经销商的模式。
这种做法，企业的销售能力只能渗透到省级市场和地（市）级市场，离真正的用户太远，导致需求与生产、研发等脱节。
国内品牌的渠道下沉，离直接使用者更近，所以对用户形成了强势的终端拦截，更容易达成销售。
促销：节奏明快、变化多端
过去，东方红-50型履带拖拉机可以畅销20年，新疆-2型联合收获机可以畅销10年，但现在拖拉机每年以7.35kW（10hp）的需求在提升，联合收获机喂入量1～3年增加1kg/s的速度在升级，很多新产品，两三年就成为过气产品了。
跨国公司的市场反应要慢一些，产品升级换代跟不上需求变化。国产品牌在市场运作过程中节奏快、变化多，战术灵活，引领需求方向，用渠道对抗品牌。以速度抗击规模的策略成为沃得农机、苏州久富、郑州龙丰等国产品牌在市场竞争中胜出的利器。
政策：充分享受政策红利
自2004年以来，农机购置补贴政策就成为拉动农机行业发展的重要政策之一，无论是外资企业、国内企业，或是刚刚注册成立的新公司，如果拿不到补贴资格就会失去很多机会。
国产品牌对政策的利用更娴熟，充分利用政策红利使企业快速发展。比如政策鼓励大喂入量高效率联合收获机、大功率拖拉机的发展，相关企业就推出满足市场需求的产品，迅速占领市场。
虽然国内产品在性能质量上不如外资品牌，但国产品牌有了和用户接触的机会，大规模使用中得以快速改进。国产品牌就是在不断的试错和不断的改进中成长和进步的。
结语
规模宏大的市场必将产生伟大的公司，国产农机品牌在国内市场上崛起并占据主导地位是大势所趋。
但我们也必须清楚地认识到，与跨国公司的竞争中，国产品牌只是在国内市场里，个别品类和个别产品上取得了局部优势和阶段性胜利，与跨国公司整体实力差距仍然悬殊，国货当自强，但国产农机品牌任重道远。
农机国际化，欧美、日韩企业模式截然不同，中国该学哪种？ ♂
农机国际化，欧美、日韩企业模式截然不同，中国该学哪种？当前，世界处于百年不遇之大变局，此论断已得到举世公认。农业生产变革，也随着信息革命的到来，持续发生。农业装备技术发展、农机企业运营、农机营销及农业生产方式等，对互通互联、共享共赢、全程全球的要求越来越高。
我国尚处于农业装备技术升级阶段，远没有达到技术革新的边界。我国农业生产方式，仍未有本质变化，还是以多种经营并存的局面持续发展。
面对这种状况，我国农机企业国际化之路该如何走，似乎需要重新审视和定位。本系列文章基于开放性的探讨，引入具体案例和发展经验，对中国农机企业国际化之路进行再认识。
在过去及未来很长一段时期内，中国农机企业一直有个国际化的梦想，中国农机人，也一直梦想能够有一家世界级的农机企业诞生于中国本土。
然而，国际化的口号喊了很多年，势必还会再继续喊下去；拿出行动的实属少数，而这些少数作出勇敢决定的企业，还被一些人嘲讽，甚至是被各种压力所阻碍。
当然，可以说至今国际化之路，中国农机企业还未有成功者。甚至能够看到成功趋势的，也绝无仅有。其他都是喊口号、赚噱头，便于营销。
总结中国农机企业国际化之路，笔者觉得日韩可借鉴之处较多，走欧美化道路艰难，具体分析如下。
欧美企业国际化：
并购->重组->本地化->全球协同
欧美企业国际化主要依靠并购，无论是我们现在看到的国际巨头如约翰迪尔、凯斯纽荷兰，还是爱科，基本都是通过并购一路发展而来，之后再从重组到全球协同以实现国际化、全球化的目标。
典型代表是爱科，先后收购了几十个品牌，如德国芬特、芬兰维美德等，著名的麦赛福格森、卡特彼勒挑战者也是通过收购而来。可以说，爱科就是一个通过不断收购重组，并到处本地化和全球协同的典型。
凯斯纽荷兰也是经历了多次收购和重组，才有了如今的合称。之前凯斯由万国、法尔毛等并购重组，后来被纽荷兰的母公司菲亚特控股并实现全部合并。
欧美企业擅长通过高举高打、一步到位建立基础，然后通过全球技术共享和本地化开发等模式，实现真正的国际化。
但欧美企业大部分是通过资本运作来完成收购重组的，几乎每家跨国巨头，都有自己的投资公司。不过，这种资本运作模式，虽然见效快，但成本高、成功概率较低。特别是有些并非单纯的资本运作，背后带着团队去干预企业经营，就很容易失败。
目前来看，通过收购运营最为成功的是德国芬特被爱科收购，在没有任何干涉的情况下，芬特获得了足够的资本和渠道共享，爱科将芬特技术应用于旗下其他品牌，得到本质提升，效益被放大，且在资本市场收获好评，投资人满意。
总体来说欧美资本市场较为成熟，管理探索较多，比较适合这种高举高打的资本运作模式，所以才成就了很多成功兼并案例。
这些成功案例，有些是业务直接成功，有些是消灭竞争对手。
日韩企业国际化：
代工->组装->打自主品牌->自主研发
日韩企业目前在国际上有知名度的不少，主要代表是日本的久保田、洋马、井关以及韩国的乐星，这几家是做国际化较好的农机企业，且都在中国建立了生产基地，更便于中国企业学习。
日韩农机企业在国际上有名气，早期是源于代工，也就是给世界农机巨头们贴牌，如约翰迪尔、纽荷兰等，都找过或者正在让上述4家日韩农机企业贴牌，主要产品是44.1kW（60hp）以下的拖拉机。
在贴牌的过程中，有的企业发现自己的竞争优势，开始借助贴牌进行自己生产，打自己的品牌。有的则是对自己空白产品线进行补充，并以贴牌为起点，进行全新研发，和国际巨头们同台竞技。
比较典型的是久保田。久保田很长一段时间，拖拉机产品基本停留在73.5kW（100hp）以下，但是随着国际化的深入，逐步开发了110.3kW（150hp）、125kW（170hp）的轻型拖拉机，又在2019年8月发布了全新的M8系列产品，第一次涉足制造147kW（200hp）以上的拖拉机。
久保田的路线就是代工到自主研发的过程，目前来看比较成功。
类似久保田路线的，还有东洋这家企业，也是我国早期引进的插秧机品牌，曾经在我国水稻插秧机市场上独占鳌头，但因为某些问题，现在基本没有销量。
但其在欧洲采取的策略，十分值得我们借鉴。东洋的拖拉机，早期也是在欧洲为品牌企业代工，后来自己在欧洲进行零部件采购和组装，因为质量可靠，将利润定的很低，价格就很便宜，反而在欧洲打出了一些名气。
现在东洋拖拉机在欧洲，已经有了一定的知名度，也实现了在其他市场上的品牌溢价。
中国企业国际化：
引进->消化->吸收->创新->走出去
中国农机企业国际化的路，之前有个比较官方的说法，叫“引进来、走出去”。据说，当时的设计思路是这样的：中国有庞大的市场空间，让国际巨头们过来，我们合作，用市场换技术。然后，用换来的技术搞自己的生产，实现走出去到国际市场竞争的目标。
最早的引进是直接进口机器，如早在20世纪之初，我国就进口了当时还叫凯斯万国的不少拖拉机。到五六十年代的时候，引进不少当时还是苏联的设备，包括拖拉机、粪污处理设备等。
到了20世纪80年代前后，随着汽车工业合资先例的广为人知，农机行业也开始尝试合资，首先是技术引进，如开封引进克拉斯，佳木斯引进约翰迪尔，四平东风引进东德E512等产品。
再后来就是合资尝试，先后有约翰迪尔和佳联、天拖合资等。但最终结果来看，不尽如人意。
很显然，市场确实不少空间给巨头们了，每年少说有差不多100亿元的市场被外资企业获取。而技术呢，跨国巨头们的技术和管理溢出，还没有中国一拖和雷沃重工的明显。
发现这条路走不通，我们就开始模仿欧美企业，进行大胆的并购。但是，并购之后才发现，我们这条路有多难。单是语言和文化的隔阂，就让很多国外项目疲惫不堪、濒临死亡。
比较典型的是中国一拖收购成立的法国公司，虽然是一个大胆的尝试，而且到目前为止也不能说失败，但听说迫于某些压力，不得不清算撤回。
总体来说，日韩走的国际化之路，比较现实，也比较稳妥。在中国市场上，中国应该有几个本土农机企业，和国际巨头们一道，共同引领农机市场和技术的发展。在全球市场上，中国也应该有几个农机企业，和国际巨头们一道，为全球农业生产服务作出应有的贡献。
只不过，道路如何走，是时候重新思考一下了！
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