今年的玉米收获机销售渐近尾声，让勇猛机械董事长王世秀颇为欣喜的是，勇猛仍然陆续收到大单。9月3日，吉林长春金福农机公司的20名用户到厂里参观后，一举定机37台。

“勇猛玉米机，在我们那已经赢得了用户的高度认可。”金福农机总经理李洁说。

诚然，勇猛玉米机在东北已经奠定了非同一般的市场地位。早在5月中旬，彼时正值玉米机销售的迷茫季节，吉林松原一家经销商便坚定地打过来1000万定金、订购了160台勇猛玉米机。

推行质量“零缺陷”

陪记者上车间前，王勇不忘把衣服整理好。作为勇猛机械的总经理，在员工面前也要时刻注意形象。

这大概也是勇猛近两年大力推行“零缺陷管理”和“5S”的成果。在勇猛车间，挂着许多“5S”管理的每个关键环节的解释，包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISOU）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。据称，5S现场管理法又被称为“五常法则”，起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。

看到勇猛玉米机的人会发现，今年勇猛机器又比过去好看了许多。红色非常新颖鲜艳，流线型的外观，让人感觉这机器就像浑然天成的一样。

作为一个农民，购买农机时，外观是打动消费者的第一因素。即便一个农民最关注的是机器的作业性能和其他特点，但这跟机器的外观质量提升并不矛盾。“农民就不欣赏美了吗？”曾有一位企业高管这样发问。这当然代表了绝大多数用户的心声。

今年的农机市场遭遇多重不利因素的打击，市场一片凄惨，有的去年销售几千台的企业至今销量拿不出手。相形之下，对于市场领头羊的勇猛机械，受到的影响却要小得多。对于很多企业来说，勇猛的销量一直是一个可望而不可及的数字。

在质量管理界，有一个广为流传的说法：一件产品出问题，对于生产者来说，也许只意味着占总产量万分之一，甚至百万分之一、千万分之一的差错，但对于购买了问题产品的顾客来说，差错却是百分之百。顾客的忍耐是有限的，当自己购买的产品不合格时，顾客是不会想到“人非圣贤、孰能无过”的，更不会因此而原谅生产者，他们会抱怨、会投诉，更有可能不再选择该企业的产品和服务。

著名质量管理大师克劳士比也曾说过，企业必须抛弃“犯错是可以接受的”这一错误认识，树立“零缺陷”的观念，做到“第一次就把事情做对”。追求工作无差错、产品无缺陷，会极大地降低企业的劣质成本，帮助企业实现持续、健康发展。

今年年初，勇猛机械专门召开了质量誓师大会。总经理王勇多次向公司高管和员工强调，“质量是永恒的，而不是一时的事情，下定决心，打造超出用户想象的精品，目标是飞跃提升。”两年来，勇猛不断加强员工质量意识培训，采取内训与外训结合的方式，所有班组长全部参加过质量机构的培训。同时，将创新改善面延及整个产业链，企业、供应商、经销商和用户。

喜好毛泽东著作的王世秀的一大擅长就是发动群众。他认为，做好质量工作，就是要发动全员，在全过程中发现改进问题。正如有人所说，国内有些企业喜欢搞什么质量月之类的活动，其实这是一种非常短见的作法。质量应该是常态化的工作，渗透到企业管理的方方面面，即所谓全过程、全员质量管理。

王勇在接受采访时告诉记者，当前对于我们玉米机企业和农机企业实际上赶上一个非常好的时代，赶上一个质量赢得市场的好时代。你看看那些干手机的，各方面变化都非常快，几个月不推出一款新产品企业就可能完了，可是我们农机行业，眼下你只要扎扎实实地做好产品、提好产品质量，就可以赢得用户、赢得市场。

提案小组与“品管圈”

改进产品质量，需要讲究方法和手段。方法得当，事半功倍；方法不当，事与愿违。

勇猛机械从北京迁天津之后就积极引入外脑，在企业管理方面进行全方位的提升，而推行“品管圈”就是其中的措施之一。所谓“品管圈”（Qualiyt control circle，缩写为QCC，一般企业称为QC小组），它是由在生产或工作岗位上从事各种工作的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的，自动自发组成数人一圈的小圈团体，然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题，包括现场型、攻关型、管理型、服务型和创新型。

据王勇介绍，公司开展“品管圈”活动的目的是发动全员参与质量改善活动，提升员工自主改善的积极性、主动性和参与度；促进公司现场质量问题的快速解决，保证生产的顺畅和产品质量持续提升；培养员工分析问题、解决问题和能力，提升员工的素质。开展的范围涉及所有部门，生产强相关部门以解决生产一线质量问题为主，职能部门以管理改善为主（规范和理顺流程、提高工作效率、降低损耗等）。为此，公司成立了总经理为组长、生产副总为副组长的“品管圈”活动推动小组和推进办公室。

去年8月以来，勇猛开始着力改进目前存在和发现的问题，开始着手组建品管圈。在原则上由员工自主组织，团队针对机品上的问题，自主整改。随后针对不同的兴趣和改进项目，形成了20多个QC小组。今年年初，公司决定所有高管每人辅导一个改善项目，王勇则承担离合器改革项目。

同时，建立了良好的激励机制，不论你是什么职务，只要提出好的建议都能获得奖励。QC小组都有课题，几个人自发组成小组，解决问题。每个月一次现场评出前5的效果明显的优质提案进行表彰奖励。

在王勇看来，有什么问题现场一线人员更清楚，技术部门设计出来的，有时不一定适合现场操作。勇猛推了2年的提案改善活动，员工自制工装，装配线，对保证产品质量起了很大作用。勇猛现在几乎所有的装配线都是员工自己设计施工。从车间的布局调整、提高效率、减少员工劳动强度，车间一年一个样。据粗略统计，两年来共收集到正式采用的改进提案就达到470多条。近年来，勇猛通过采用“一个流”“鱼骨刺”的生产方式，减少了空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用。

记者看到，勇猛车间里割台总成跟着割台走输送线，过程顺畅，效率提升，员工的劳作强度也大大降低。在勇猛车间里，你很少看到装运货的叉车，员工自创的三轮车加滑轮车的方式，既节能，又能装起更多零部件。记者采访时看到一辆用来拉货的简易三轮车，是勇猛员工利用废弃的玉米收获机部件组装而成，生动地体现出勇猛员工的创造力与主人翁精神。

近一年多来，结合提案改善，勇猛质量保证、效果提升，现场整理有了质的改变。对此王勇也深有感触，认为好的机制、适应人性的机制非常重要。王勇说，过去，企业内的质检，一般采取同事去检另一同事或小组，有的是出于对某一环节不了解、水平不够、发现不了问题，有的是害怕得罪人、让他检测别人也不会主动暴露问题，效果不佳。而今年的勇猛QC小组予以创新，将团队捆绑予以考核，一个班组的奖金捆绑发，这样某个环节出了问题，小组内的其他人马上能指出来，形成了人人关心质量的氛围。一个十个人的小组，七八个老员工都会帮助新员工。此举运行以来，效果非常明显，总体不合格项下降了5%，比单项考核、单纯个人激励好得多。而对于员工来说，提案获得认可，增加了他们的成就感和归属感，激发了他们的主动性和创造力。

王勇亲自担任小组负责人的离合器项目也成为推行“品管圈”以来的一大亮点。年初一个车间主任针对此领着班组成员研究改进三个月，将刹车制动距离由过去的8米一举下降到5米多，同时也降低了刹车故障，减少了换阀和刹车泵的开支与服务费用。公司为此一举奖励该QC小组2万元。

全价值链质量延伸

通过重视激发普通员工特别是一线员工的潜能、大力挖掘他们的智慧，已经让勇猛尝到了甜头。在员工的共同参与推动下，工厂制造与现场管理不断改进，既提高产品质量，又提高了生产效率、节约了成本。

记者在勇猛车间看到，一个小伙子坐在一张较高的凳子上，颇为轻松地在用液压枪组装零部件。这是他们自己的设计。员工坐着干活，减少了疲劳度，就可以减少差错率、提高产品装配精度。记者还看到员工自行设计的割台组装模式，能将底面侧放组装，这样更加适合人力要求，零部件组装起更精确。勇猛机器的整体性能，正是在这样一个一个零部件的细节上得到了良好保证。

在勇猛，每个局部的小总成也试验。所以作为龙头企业，很多企业喜欢把勇猛的机器买回去拆卸研究，但是“拿去抄也达不到勇猛的好质量”，王勇说道。

迁至天津之后，勇猛的专注重心也略微进行了调整，由过去主要侧重整机性能为现在的每个零部件的质量。王勇告诉记者，今年勇猛提出性能和质量不留死角，所有的零部件质量都做了标准。如今年2016新款产品，外观质量进行了系统性提升，哪些零部件容易生锈，都进行了整体排除。涂装过渡件今年也全部采用电泳，不易生锈。粮仓由分体改为整体电泳，不容易坏。防火力度加大，发动机采用封闭防火罩，排气管增加防护层，秸秆粉碎机加上挡板，既提高产品质量，又提高了安全性。今年勇猛的轮胎钢圈通过跟外协厂合作，采用了一体式钢圈，进一步提高了钢圈的强度、可靠性和使用寿命，也在细节上美化了外观。“通过我们自己的研发创新，今年产品又有很多独到的创新点。”王勇说。

产品质量好不好，零部件的质量非常重要。据王勇介绍，在质量管控方面，近年来勇猛上延至供应商环节，力求在零部件采购方面把关。对于一些外协件，今年勇猛今年还采取一个重要举措，从2月底到4月中旬，派技术人员到厂家现场指导技术、工艺，以达到勇猛的质量目标，不合格的外协件则坚决予以退回。此外，每个月召集供应商召开一次质量报告会，找出10家典型供应商质量评价，对故障率偏高的予以通报措施，全面提升供应商质量保证能力。

“这几年勇猛质量飞跃发展，但有些供应商未同步发展，勇猛在自身发展的同时，也帮助供应商共同提升，而缺乏提升意识、不能与公司协同发展的将予以淘汰。”王世秀说。

勇猛机械在每年的秋收季之后都要召开专门会议，对当作业季出现的问题进行全面分析总结并提出整改措施。此外，对于勇猛来说，质量还包括服务质量。每年的秋收之前，勇猛都如临大敌，全力研究如何提升服务水平。近年来，勇猛不断加大措施加强服务站的培训、规范服务站管理，搭建网络服务平台，有力地提升了服务精准度。

“我们要比竞争对手搭建更加健全的服务体系，买勇猛收获机不用担心配件买不到，配件充足，加上网点健全，服务美誉度高。从社会渠道看，勇猛配件保有量也很高，几年前的零部件市场上也能买到。”王勇自豪地宣称。这些，也已经成为勇猛拉大与追赶品牌距离的差异化竞争手段。

大手笔硬件投入保障质量

这两年来，勇猛着力提升硬件水平，采购了几千万的设备，目前还在继续采购中。王勇称，要做好产品质量，仅仅人这一块提升认识不够，硬件水平需要同步提升，没好设备干不好产品。“硬件有了，软件有了，一步步把产品完善。”

在勇猛车间，你可以看到有投资600万元的马扎克激光切管机，有先进的数控折弯机，有多台焊接的机器手，还有大型的成套加工中心。这些，有力地保证了产品的装配精度与质量。王勇举例称，硬件提升之后，很多方面的质量就可以得到保证，如今年产品的所有焊接都采用机械手完成，有力地保证了外观和系统质量。自动化程度高，也减轻了工作的劳动强度，提高了生产效率。近几年来，勇猛的产量和产值都一路大幅提升，但是员工总数却未增加甚至有小幅下降，提高了企业的运营质量。

一路走来，勇猛高层的心态也越发沉稳。青贮机产品尽管研制开发多年，目前仍处于试制阶段，今年仅小批量投放。对于新产品的上马谨慎，勇猛管理层有着清醒的认识：“勇猛作为一个知名品牌不能辜负品牌形象，今年主要做的围绕品质提升，最终赢得市场的还是品质提升。”

王勇认为，今年市场形势不太好，格局将进一步洗牌，集中度会向大的品牌集中，以前有些用户购机比较盲目，今年用户购买农机更加理性、在品牌方面会做更加深入的比较研究，更加倾向于质量好、服务好、信誉度高的企业，即便购买成本高些，但买得踏实。事实上，由于产品质量好、性能表现优，产品性价比高，勇猛的市场领先地位得到极大巩固。去年勇猛新推出的大5行玉米收获机，推向市场就获得好评，后期销到没货了；去年推出的智能型高端机型尽管价格比常规机型多一万多块，也获得好评。目前，勇猛构筑了丰富的产品线，行距510－650mm的都有，让用户有了更多选择空间。

产品品牌不是一朝一夕能形成的，而是需要时间的沉淀。通过多年口碑的积累，还让勇猛二手车价格比很多同行高了很多。在市场下行、补贴额度调低之际，这也将成为一些消费者的重要参考指标。