拖拉机行业竞争出现了新变化，整体看行业的集中度趋于分散。从历年的销量数据可以发现在2010 年，行业前5名市场占有率高达73%，处于传统意义上的有序竞争的环境，但2015年这一数据变成50%，集中度开始分散，在 2019年行业前5名的占有率只有35%。从2010年—2019年的数据变化可以看出来，国内的拖拉行业已经由多寡头垄断进入了群龙无首的充分竞争阶段，与此同时生产企业数量由80家增加至200家。2010 年的行业环境相当于战国时期的“七雄争霸”，玩家有限，竞争相对有序，而2019年行业环境相当于春秋时候“小国三千，诸侯八百”的混乱时期，从历史学家的视角看，这种时代是大争之世。大争之世是英雄辈出的时代，当然也是竞争最激烈的时代，那么想要在这个特殊历史时期脱颖而出，大争之世的拖拉机企业该争什么呢？

拖拉机行业的所有的竞争，最终全部会回归到产品和产品的品质上。用户谈到产品质量，几乎一边倒地站在进口品牌的一方，说到国产品牌，用户最认可的仍是东方红拖拉机，这背后事实上反映广大用户对进口品牌以及东方红品质的认可。

国内拖拉机行竞争的核心元素就是产品的品质，虽然有200 多个品牌，但最终走到最后的一定是品质占优的企业，离开品质的一切经营活动都是海市蜃楼，那么拖拉机企业 如何才能提高产品品质呢？

（1） 提高核心部件的自制能力。

不难看出，在市场上凡是产品品质占优的品牌，一个共性的特点就是内部自制能力突出。相反，在市场上口碑很坏，甚至昙花一现的品牌，可以说百分之百都没有自制能力。大量的零部件通过社会化采购或是大型企业部件外包。这是一种现象，那么现象背后的本质又是什么呢？一是核心部件自制，说明企业是个长期主义者，打算长期深耕于该行业而不是捞一把就跑的游击主义者；二是说明企业本身有实力，有钱投资重资产以实现核心部件自制；三是核心部件自制，质量内部能控制，零部件和整机的匹配性好，且能达到整机开发和零部件生产一致性和同步性，有利于供货及时性。通常制造企业拥有较强的核心部件自制能力，而生产企业就是个组装厂，生产出的产品质量肯定好不了。

（2） 增强供应链管理水平。

拖拉机的核心部件要自制，包括变速箱、前后桥、驾驶室、提升系统，其余的非核心部件要外购，有一些企业在短期内没有办法提高自制能力，但是市场机会稍纵即逝，所以这些企业还不得不依赖企业外部的供应链，要想产品品质好，就要增强供应链的管理。一方面是要“傍”大品牌的供应链体系，二是要加强采购环节的管理，比如比价采购、入库验收等。

（3） 提高生产管理水平。

生产组装环节无疑对产品的品质有举足轻重的作用。生产环节保品质，要在几个环节上提高：一是装备保障能力。国产农机“小米加步枪”的野蛮生长时期该结束了，国产农机的制造装备水平需要提升。有一些所谓的拖拉机工厂，就是一台叉车几个工人在地上手工组装拖拉机，而像雷沃重工这样的大企业，用于后车桥、变速箱壳加工的价格500 多万元的数控加工中心就有几十台；核心部件加工之后，在组装前还要进行清洗、烘干、除杂等工作；组装环节上，雷沃重工有3条高速流水线，最高日产拖拉机50台，其中阿波斯系统拖拉机采用的是上千万元的恒温变速箱生产线，实现变速箱、后桥恒温装配、对接。二是现场管理水平。目前全球公认的最好的现场管理模式就是丰田的精益管理。精益管理的精髓就是在极大地减少浪费的基础上生产出高于竟争对手品质的好产品，且成本要比竞争对手低。笔者认为，精益管理最适合同质化竞争的拖拉机行业。当然无一例外，在国内，凡是产品品质有优势的拖拉品牌也是重视精益管理，且是正掌握了精益管理的内核的。

服务之于农机，尤其是国内的拖拉机品牌，一方面是保健作用，另一方面是补救措施，最后是一种竞争手段。那么拖拉机企业如何才能提高服务品质呢？

（1） 提高服务影响速度。

在市场上口碑最佳的几个品牌，其实并不是人们想象中质量最好的，事实上都是质量中上的。但它们服务水平是一流的，包括日本欧美的一些鼎鼎大名的品牌，用一些资深维修人员的话来讲就“没有开不坏的农机，也没有不修理的农机，只要服务及时，大毛病就会变成小毛病，小毛病就会变成没毛病；反之，如果服务不及时，或不能及时解决问题，小毛病就会变成大毛病”。

（2） 配件储备充足及价格适中。

重生产轻服务是国内很多拖拉机生产企业的通病，而这种观念上的问题体现在服务工作上就是很多企业没有足够的服务配件，甚至很多小型拖拉机组装厂压根就没有准备配件。在潍坊系的很多拖拉机组装厂，在服务和配件上依赖的是雷沃重工的拖拉机服务网络，企业自己没有能力也没有意愿储备服务配件。国内农机需求已经进入了成熟期，目前市场上的消费以老用户和回头客为主，如图1所示，2019年国内农机的复购率数为51.5%。老用户的购买更加理性，经验丰富，品牌意识很强，并且对服务的要很高，在购买拖拉机、联合收获机等大件农机的时候，会注意几个关键的因素，其中有一个就是配件充足率和方便性，重复购的老机手大多是以农机经营为主，其购买的拖拉机每年作业时间长，利用率高，机器损耗大，不停地维修和频繁更换零部件是常态。因此，如果备件不容易购买，且价格贵的话，他们就宁愿弃大品牌而选择配件容易购买价格合理的小品牌。

（3） 提高服务有效性。

农机使用季节性非常强，时间就是金钱，是农机使用季节和跨区作业过程中的真实写照。比如新疆棉花采摘期，机手1天要挣十几万，如果在这个时候机器趴窝了，机手的损失就大了，所以在使用季节，一方面是要服务的及时性，一方面要在尽可能短的时间内把机器修好，这就是服务的有效性。要提高服务的有效性，需要提高维修人员的技能和水平。因此，服务之于国内拖拉机品牌，目前看一方面产品不足，服务是一种补救措施；另一方面服务是一种十分有效的，甚至是能实现竞争的差异化的手段，服务搞得好的品牌，也有可能在品质不占优势的不利境况下脱颖而出。

目前国内拖拉机产业产能严重过剩，拖拉机行业的竞争已经由生产环节转向销售环节，所以在接下来的很长时期，如果行业没有完成彻底的洗牌，拖拉机企业之间竞争的焦点一定是营销，那么拖拉机企业如何能提高营销能力呢？

（1） 深度分销。农机的渠道分为省级 、地（市）、县级和乡镇级，如果加上直销用户就是五级渠道分层了。目前约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等跨国品牌仍是以省级和地 （市） 级经销商为主，久保田下沉较深，有一部分渠道已经在县级市场上，而一拖东方红、雷沃重工、常州东风等国产一线品牌，其销售渠道已经全部下沉到县级市场了，县级市场的渠道离用户最近，销售响应速度和及时性都能得到有效的保障。现在县级市场竞争非常激烈，一些小企业直接把渠道铺到了乡镇上，甚至在搞大客户直销。

（2） 高密度推广演示活动。在农资和农机行业，小型展会、推广演示会、用户座谈会、驾试乘活动等传统的产品推广方式深受用户喜欢，且能迅速促成交。提高产品推广的频率和密度可以有效地促进市场营销。

（3） 充分利新工具新媒体。农机的全渠道时代也已经到来，2019 年通过淘宝和京东销售的微耕机有20 万台，在山东郯城的二手农机市场，几百家门店 有80%的在搞直播带货，做得好的网红一年通过直播能销售500台二手拖拉机，这种量是县级市场上的大经销商的销售量。拖拉机企业应该大去尝试。

农机的智能化，对于国内拖拉机企业，一方面是行业发展的一种趋势，且势不可挡，必须要搞，二是极有可能是弯道超车的最后一次机会，所以无论从哪个方面考虑，都需要去干。目前国内无人农场的建设已经提到了国家有关部门的议事日程上，无人农机的主要载体是无人驾驶农机，其中的主角是无人驾驶拖拉机。在以机械传动为底层技术体系的工业化时代里，国产拖拉机企业一方面是赶不上，另一方面缺乏弯道超车的机遇。

在机械化时代，国产农机普编落后于欧洲以及美国、日本等发达国家，但在信息化时代，国产农机，包括拖拉机可以通过自动化、智能化、无人化等领域实现弯道超车，和欧美的竞争对手处于同一个起跑线，在智能拖拉机上占据有利位置就决定了在未来全国产业中的地位，智能化拖拉机不仅仅是换赛道，更要的是通向未来的直达列车。

从全球范围来看，单一经营拖拉机的企业只能在一个国家或地区农机化快速发展和农机化普及的初期可以存在，一旦农机化普及完成，市场上对动力产品的需求下降。单一经营的拖拉机企业就无法存活，在这个时期就要实施多元化经营，通常是同心多元化和相关多元化，也就是围绕农业生产机械增加经营的品类品种，以实现多点经营多点盈利。

目前全球竞争实力比较强的几个拖拉机品牌，如约翰迪尔、斯纽荷兰、克拉斯、久保田、爱科等全球化品牌，以及东方红、雷沃欧豹等国产一线品牌，都是多元化经营，多品类多品种的多元化产品布局，可以让经销商专营，这是排挤竞争对手的一种有效手段。

中国农机需求只占全球市场的15%，也就是说有85%的市场空间可以去争取，只要走出国门，市场空间将豁然开朗，国外很多国家和地方，拖拉机行业都没有中国竞争激烈，欧美存在大量的低端需求，东南亚、非洲和美洲地区存在着大量比中国还低端的市场。国产拖拉机一方面存在走出去的客观需求环境，另一方面国内竞争过于激烈，国产品牌需要跳出红海竞争，否则企业之间就是内耗，长期下去，必然是以损失整体行业利润和失去未来为代价的。

国产拖拉机要走出去，一方面是产品行销全球，但更重要的是完整产业体系的输出，只有将供应链和制造基础、生产线完整地转移出去，国产农机才会继续保持低成本制造和高效率生产的突出能力。单一的贸易型的走出去，目前来看还不算成功，且没有一家企业能在全球化过程中持续稳健经营。

拖拉机行业已处于大争之世，竞争无处不在，激烈程度会越来越大，且已经不是单一要素的竞争，而是全要素、综合经营能力、全球化能力以及掌握未来的能力的竞争了。

（来源：知网阅读 当代农机）

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