• 市场竞争历来是敌退我进，容不得半点松懈。近两年来，宣碧华的一项重要工作就是完善产品布局，从产品端发力。

  
  

• 企业之间的竞争最后指向综合能力的竞争，内部扯皮、不能有效协作，会让公司构成内耗和能力下降风险。

  
  

• 世界唯一不变的就是变化。宣碧华表示，当前众多不确定性的汇聚，快速加剧了行业洗牌的进程，东风将更积极更有作为，在企业耐力、能力、实力比拼上做得更好。

坚守长期主义 常州东风站稳拖拉机头部阵营

在当今中国甚至全球华人中微信无处不在、无人不用的时代，常州东风农机集团有限公司（下称“东风”）董事长宣碧华仍不用微信，这似乎有点不可思议甚至让人感觉有几分怪异。跟他联系，要么打电话，要么发短信。然而，手机及其附着的各种客户端并不一定是获得信息的最有效方式，譬如很多人用手机来看一些娱乐性的视频或者玩游戏，或者淹没在一些无用信息海洋里。

宣碧华并不缺信息。如果你跟交谈，会发现他对行业、对外界信息的掌握，很可能超过你。当然，也许是他对信息的提炼与记忆力要比很多人好一些。笔者见到他的那几天，上汽董事长陈虹关于电动汽车制造商和软件开发商的躯壳与灵魂论引发争议，宣碧华同样关注到此并发表了一通自己的见解，这让笔者深感“惊诧”。诚然，很多行业虽然不一样，但与农机同样存在相似性。

作为企业老板，思考企业的长期发展战略，保证长久健康发展是宣碧华的职责。宣碧华是一位喜怒不外化于形的人，与他打交道的人会发现，其头脑冷静、思维缜密、条理清楚、逻辑清晰。身在企业，对行业的风吹草动仍保持了充分的敏感，这亦是他闯荡商场三四十载练就的高超本领之一。

站稳头部

去年拖拉机领域呈现旺销行情，常州东风同比增长了百分之四十几，保持了与行业均速要高十几个百分点的态势，但让人感觉并不明显。不过，今年上半年，东风仍然保持了内销增长了50%的增速，这不能不让感觉到几分诧异。因为，自4月份，拖拉机行业在一系列不利因素的影响下，掉头向下俯冲，在去年市场红利期捞得便宜的一些拖拉机企业尤为明显。

相形之下，今年头部拖拉机企业表现比较突出。中国一拖旗下上市公司一拖股份发布的半年度报告显示，其上半年大中型拖拉机累计销售4.54万台，同比增长40.55%。另据消息，加入潍柴集团后的雷沃重工上半年也增长45%。

伴随着更加激烈的竞争，行业利润率也进一步下滑，一些成本控制能力弱的企业尤甚。

进入4月份之后，在拖拉机K值出台实施、黑龙江等重点市场补贴额下降、原材料等大幅涨价等因素的影响下，一些中小拖拉机企业的利润大为摊薄，一台常规底盘的704拖拉机单台毛利已下滑到七八千元，而采用宁波底盘的水田系列拖拉机甚至已经低到了两千元。拖拉机行业在经历去年的大幅扩张之热潮之后，迅速进入新一轮剧烈洗牌的时期。

实际上，上半年的统计还有一部分去年火热行业延续的因素，真正体现企业上升势头的是四五月份以后。像雷沃、一拖和东风等企业，即使在K值出来之后，企业较好的势头也并未受到较大影响。这说明，拖拉机头部企业已经拥有较强的抗风险能力。

市场竞争历来是敌退我进，容不得半点松懈。近两年来，宣碧华的一项重要工作就是完善产品布局，从产品端发力。今年一些同行因为大中拖产品K值不够无法获得补贴资格，有的受供应链影响产能无法释放而供不上货，东风大拖产品很明显是在抢占别人的市场。

此外，宣碧华大力推进的渠道改革的效应也显现。前两年把公司销售公司分成7个大区之后，网格化营销的模式基本达到了预期效果，通过拓展空白区域市场、提升弱势市场、整合“僵尸经销商”等有力举措，取得较可观的市场增量。今年，东风在南方水田区域实现较大斩获，此前东风在南方水田区域的市场占率一度降到三四个百分点，比如在农机工业并不发达的“两湖”市场，湖北过去就9家东风水田拖拉机经销商，湖南原来从来没有一家经销商销量超过100台的，而今年有望达到10%，下一步东风的目标是达到20%以上。

营销上，常州东风亦颇讲究策略。宣碧华本是搞营销出身，深谙营销之道。这两年，一些低端的产品纷纷杀下市场，为维持竞争优势与一些较低端品牌竞争，今年东风在经济版、基本版、升级版的基础上又推出了“竞争版”拖拉机，对一些杂牌拖拉机实施“降维打击”。

对手的失误与退出，也给常州东风带来了资源整合的机会。曾经在中拖市场一马当先的迪尔宁波的关张，给东风同样带来了人才与市场红利，一些地方的优势经销商如宁夏的经销商都主动上门找东风合作。

随着轮式拖拉机呈现出向头部企业集中的趋势日益明显，但让东风员工颇感自豪的是，自2008年左右进入国内拖拉机第一方阵之后，东风从未掉队。不过，随着行业追赶者的脚步越来越近，沃得、常发等企业拖拉机业务的快速崛起，东风亦不可掉以轻心。

长期价值

作为国内拖拉机制造的专业化企业，拖拉机当然是常州东风的主导产品，销售额占企业总营收的90%以上，与雷沃、沃得甚至主营拖拉机的一拖等国内头部企业来说，产品线相对较窄。不过，这并不代表是企业的劣势。在新的技术变革的背景下，宣碧华更在努力构建并丰富拖拉机产品的使用周期与应用场景。

以新疆来说，一台拖拉机有要用半年多时间，播种、犁耕、植保、中耕、喷药等多种作业都离不开拖拉机这个动力“龙头”，然各种不同的作业场景，行走速度、动力可能都不一样，在传统形态下，发动机很难做好各种作业场景的匹配。而现在通过“车联网”和远程控制，东风技术人员在后台就可以远程刷数据把油耗、能耗优化至一个最佳状态，使老百姓使用成本能够最低，停机作业或故障也能够在第一时间知晓。

着眼于打造全生命周期，今年上半年东风还导入了二手机营销，公司卖新机器时就给用户一个承诺，两年或三年内以什么样的价格回收。同时公司在销售二手机之时，给产品整修以后还给用户一个耐用件的三包，让用户买得放心的同时提升对东风产品的信心。这是宣碧华设定的长远战略，买东风产品、看中东风品牌就是全产品生命周期的负责，公司承担应有的义务，此举实施之后对东风拖拉机市场销售的拉升作用非常明显。

9月15日，江苏省副省长胡广杰率领工作专班来到常州东风农机集团有限公司调研

东风正在努力对产品功能与结构细分，在宣碧华的计划里，东风每个马力段都要打造一款经典。他认为，拖拉机的市场容量是有限的，在保证市场占有率的前提下，要不断提升产品的接受度与欢迎度。今年以来，公司对市场布局上追求渠道下沉，推动经销商变店商、坐商为行商，深入当地乡村和田间地头。

质量是永恒的主题。为使农户的停机率降低，今年初东风技术中心设了6个产品经理，其职责就是直接深入市场上持续将产品与运用结合并不断改进优化。宣碧华看来，过去搞农机和作物农艺的老死不相往来，很多农机企业都在家里拷贝式生产。东风已经在大力改变这种现象，并从培养年轻人着手。东风管理层目前有多位80后，按宣碧华的设想，等00后上来，传承好两代人，农机农艺能够基本结合都到位了。

企业之间的比拼还在于耐力和对长期价值的坚守。南方水田拖拉机品牌基本上为东方红、雷沃和东风，其他厂家很少，山东潍坊的多数中小厂家缺乏网络与服务，不会真正关注和进入南方水田产品，一旦等到竞争激烈之际，最热点的品类、马力段和消费区域竞争更加激烈，像黑龙江省今年补贴资金大为紧张，加上用户消费的理性使一些杂牌企业缺乏竞争力，东风三四十马力的拖拉机尽管没有补贴，但用户购买热情并未消减。

并联共振

宣碧华越来越重视整个价值链的合作并发挥他们的主动性与能动性，近年来他经常跟供应商说：“原来我们是串联的关系，你们以为我在前面、你在后面；现在我们是并联的，你们也要一起往市场上去发言。我给了你配套的平台，你不要来问我为什么你的配额低了少了，你自己跑到市场上去找完原因，如果有优势，你的配套自然就上去了。”

今年东风销售的增长也离不开对渠道的赋能。在补贴资金并不能解决用户全部购买压力之下，企业需要挖掘更多的金融手段，赋能渠道与用户，推进销售增长。而东风良好的财务状况，也让其产业链各个环节获得更多动能。

在宣碧华看来，农民买拖拉机最好在家门口就能买，渠道要下沉，产品应用要下探，因此要关注当地的机手、农艺师等业界领袖并为公司所用，加强产品与运用的推广、加强机具与当地农艺的结合，把东风产品优势发挥出来，如果有合适或不足之处，公司产品经理及时跟进予以提升完善。

今年上半年，在政策大调整、原材料大涨价、购买力相对不足的背景下，东风在行业中依然取得了良好的业绩表现，这与公司近年来持续以“聚主业、铸经典”的经营宗旨和公司各部门参与营销、互动营销、支撑营销形成的合力分不开。

企业之间的竞争最后指向综合能力的竞争，内部扯皮、不能有效协作，会让公司构成内耗和能力下降风险。近两年来，宣碧华提出公司内部各个职能管理部门与技术部门、制造单元要全员质量、全员营销、全员市场。到去年年底，宣碧华已经明显感觉到公司所有部门都在主动参与支撑并发力市场的效果越来越明显，形成了较好的协同效应。

作为公司掌舵人的宣碧华称他现在的一个重要任务就是让东风内部所有部门全部面向市场。市场管理部门负责搞网络化管理自不必说，以一向处在后台的财务管理部门为例，协调授信银行制订合理的金融政策、为经销商提供金融支持，在补贴资金普遍不足的形势下，今年在多个资金短缺的省份起到了明显的提振作用。在信息化、物联网化等越来越重要的时代，东风信息中心不仅在于提升内部信息化管理水平和运营效率，在参与市场方面扮演的角色也越来越多、作用越来越大。目前公司建立的车联网系统可让经销商销售的拖拉机台台都能跟踪。甚至像公司综合管理部这样的职能部门都参与进来服务市场，除了从行业及时招到公司需要的销售人才，还加强对各种人员掌握新型技能的培训，服务市场销售。

世界唯一不变的就是变化。宣碧华表示，当前众多不确定性的汇聚，快速加剧了行业洗牌的进程，在抢抓关键时间节点上，东风将更积极更有作为，在考验企业耐力、能力、实力上，公司有信心做得更好。（7月初稿，12月修改）

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