农机大势观澜：同样的萧条，大企业为何更困难？

农机行业正处于行业下行、政策边际效益递减、用户需求结构变化的复杂转折期。企业的日子都不好过，一些大企业的日子更难过，几乎都面临业绩大幅下滑和经营亏损的局面。

那么同样的萧条，大企业为何更困难呢？这里有共性的问题，也有个性的问题。

年轻企业普遍缺乏经验

就世界农机行业来说，约翰迪尔有182年的历史，久保田有129年的历史，洋马、凯斯纽荷兰、道依茨法尔、马斯奇奥、雷肯等全球著名的跨国公司都历经了超过百年的岁月。

反观国内的企业，被喻为“共和国长子”的中国一拖有60多年的历史，雷沃阿波斯成立只有21年，东风农机、黄海金马等少数企业成立的时间都晚于中国一拖。

国内大多数农机企业的历史都只有20年左右，都没有经历过完整的行业周期，没有经历过真正的行业低谷，缺乏应对行业周期的经验。

不合理的“大”所承受的“重”

研究国内几个大企业，就会发现在“黄金10年”企业规模增长最快，几家企业突破百亿元大关，时风集团、山东五征、雷沃阿波斯甚至进入200亿元级俱乐部。

大企业规模和体量迅速增长，得益于国家农机购置补贴政策。在供不应求阶段，大企业靠产能和供应能力迅速占领了市场。大企业充分享受了政策的红利，当然也要为过大的体量和失控的发展速度付出代价。

真正的大企业才能形成马太效应

笔者曾呼吁国内农机企业要增加体量，因为规模和体量是参与全球竞争的基础条件！

但事实上，国内农机企业体量普遍偏小：全球农机巨头约翰迪尔2017年销售收入1900亿元，凯斯纽荷兰1700亿元。国内企业沃得2018年销售收入70亿元，一拖股份56.8亿元，雷沃65亿元左右，都没有超过百亿元。

在国内企业中，以上几家企业都属于大企业，但和跨国公司比，还存在一定的差距。

在市场竞争中，真正的大企业是行业标准的制定者，在全球范围内建立了强大的供应链，通过全球的供应链来获取最大化利益或平衡经营风险。

大企业在行业内会对资源形成虹吸效应，在行业发展好的时候，大企业会受益；但在行业发展不好的时候，大企业会站出来洗牌或承担净化行业的职责，体现的“马太效应”。

很明显，国内的大型农机企业，还不是真正意义上的大企业。在“国际竞争国内化，国内竞争国际化”的当下，国内大型农机企业仍需增加体量以应对来自国内外的竞争。

规模导向模式下的困难

在行业快速增长期，企业会选择规模导向的发展模式。这个阶段，企业的核心竞争力是供货能力，也因此造成一定程度的重复建设和产能过剩，在行业下行期就会暴露出来。

据专家分析，目前大中型拖拉机行业产能超过50万台，而需求不到25万台，一半的产能闲置；全喂入水稻联合收获机产能10万台，需求量约5万台。小麦、玉米、花生、油菜、马铃薯等作物联合收获机，甚至烘干机、植保无人机、插秧机等都出现了严重的产能过剩，其原因都是大规模扩张的后果。

规模导向下，规模化生产需要规模化需求来支持。当需求量无法消化巨大产能时，现金流紧张、亏损等问题就无法避免。而解决这个问题要么去产能，要么重新启动市场需求。

多元化经营致使资源分散

成长方向的选择可能是企业发展中最重要的选择了。做大做强是共同所求，在发展到一定阶段后，多元化经营可以让企业拓展规模，获得更多机会，或者规避资源集中的风险，但也可能使企业掉进资源分散的陷阱。

实施多元化的大企业，在行业快速成长期获得了更多机会。但在行业下行期，专业化的小公司可以快速聚焦资源专攻一点。

大企业资源过于分散，想收缩战线要付出很大代价，而要保持市场占有率就要付出更高的成本，所以会陷入“囚徒困境”。

产品跟不上市场节奏

对于企业来说，市场竞争的载体是产品，最终体现的结果仍然是产品。

每一次行业动荡或下行期，各企业表现天差地别，那些表现抢眼的企业无一例外都是有一个或几个好产品。

说到底，在行业下行期，所有问题的根本还是产品问题。而产品出问题的主要原因是没有做好技术研判，没有提前做好产品储备。这在大企业中表现更突出，大企业的优势往往不在于创新而在于资源整合。

企业要避免“成长陷阱”和避过行业周期，就要制定合理的资源配置计划，储备新产品，兼顾长期、短期目标。合理的产品结构是处于开发期的产品占5%，培育期的占15%，快速成长期的占60%，稳定期的占15%，衰退期的占5%，即“纺锤”状分布。

没有产品和技术储备，企业就没有未来，更谈不上应对行业周期。行业周期事实上就是需求变化的切换点。

渠道策略与经销商体系的错位

为了应对激烈的竞争，从2012年左右开始，以国产几个大品牌开始，国内农机生产企业开始了渠道下沉和网络密植之路，其结果是渠道严重碎片化。

最先开始是国内大企业，之后跨国公司被迫跟进，紧接着中小企业也加入进来。

这种策略有一个名词是“深度分销”，其短期效应是销售额迅速增加，市场占有率提高，但这为经销商的忠诚度埋下了祸根，近两年，很多经销商都出现了转而销售竞品的情况。这也是近几年二线、三线品牌迅速崛起的原因，从某种意义上说，也是大企业助推了这种现象。

管理僵化难以应对市场变化

企业越大，组织机构就会臃肿、管理层级繁多、决策滞后，市场需求和动向反映不到最高层。

大企业船大难调头，需要经过更长的时间、承受更大的痛苦才能校正航向，但调整到位时，行业可能又发生了新的变化。

战略保守战术懒惰

农机行业有两类最常见的企业，一类是做不大的公司（战略冒进），一类是活不长的公司（战略保守）。对于大型企业，应该是已经成功绕过了战略冒进的陷阱，当前是遇到了战略保守的陷阱，有专家认为保守陷阱通常会出现在企业创立20年左右。

企业跳不出第一个陷阱就会夭折，而跳不出第二个陷阱就无法实现蜕变。在这个阶段，大企业反而不如中小企业灵活。

商业模式的涅槃重生

成功的企业都是相似的，出问题的企业则各有各的问题！企业最大的成功是商业模式的成功，企业最大的问题也是商业模式的问题。

在农机行业，有两种商业模式，一种是自建供应链，一种是利用社会化配套资源轻型组装。

自建供应链模式，可以保证产品质量和产品及时上市，但在进入供大于求的市场之后，内部供应成本高于外部成本，企业遭遇困难。

轻型组装模式，具有很强的可复制性，容易被模仿。如果企业没有强大的核心竞争力，可持续发展就会遭遇挑战。

两种商业模式在行业发展的特定阶段都有效，但在当下的环境里，都遇到了问题。两种类型的企业都需要突破现有的模式，实现涅槃重生。

本文只是在分析行业下行期，为什么大企业比小企业日子更难过。事实上大企业有大企业的好处，大企业虽然调整慢，但调整得好就会爆发出巨大的威力。

笔者想说，在全球化竞争中，国产农机赢得希望仍需靠大企业。