中国农机企业如何实现国际化？这4种能力缺一不可

中国农机企业的国际化梦想，无时无地都在。就连很小的企业，都在进行出口业务的规划和运作。

当然，在中国还不乏一些专门做农机出口业务的小公司，干出名堂的很少，更多的是扰乱国际市场，为中国农机企业走出去徒添困境。

那么，中国农机企业如何国际化呢？笔者认为，至少先把国内业务做扎实，并且有足够的人才，有自己的具有竞争力的产品，之后才是和世界顶尖高手过招，成长为令人尊敬的国际化公司。

把国内业务做扎实

国内是大本营，而中国本身就是一个非常庞大的市场。当然，如果说真的有天生的国际贸易公司，能够成长为国际化的大公司，笔者觉得这是万中无一的事。

做好国内市场有两层含义：一是国内市场本身不小，能够做出一定的体量，有了一定的体量，才能够支撑发展海外业务；二是国内市场并不简单，如果连国内市场都应对不了，比如大马拉小车等问题，到国际上更为复杂的贸易规则下，会更吃力。

那么国内业务做到什么程度可以国际化呢？笔者觉得这并非定数，在公司很小的时候就可以筹划国际化的事，逐步了解并开展海外业务。

要明白一件事，我们到海外开展业务，并非单纯去卖产品，而是在公司及业务可持续健康发展的前提下，充分展现自身的优势，这是未来成长的基础。

并不是说，国内市场不好做，到海外看看有没有机会。越是这样做的企业，越很难有好的发展，就像狗熊掰玉米一样。

有一位曾经在某大型农机企业当过老板的人告诉笔者，未来海外业务要做到整体业务的一半，这样才是一个合格的国际化公司。虽然笔者不是完全认同，但他这样说，应该有比较深刻的认识。

总体来说，扎实做好国内业务，是走出去的前提。

突破人才关

人才匮乏是当前阻碍农机行业发展的最大障碍之一，单从学历上看，农机行业机构稍高，农机企业从业人员次之，农机经销商和终端用户群体较低。即便是学历较高的行业机构，本科以上人员也不多，并且很多学历高于实际能力。

虽然学历并不是能力的唯一凭证，但说明了很多问题。

农机行业艰苦、没有面子，所以很多人不愿意到这个行业来工作，甚至倒逼很多农业类院校改专业名称。

而这还只是基本的人才，要到更高一层的精英，也就是可以带领小团队完成艰巨任务的人，就更是难找。笔者发现，能够很好地运用外语直接获取世界前沿信息的人，更少。再说具有掌控企业发展和技术发展脉搏的专家，几乎没有。

实际上，人才可以通过自身培养获得，也可以通过职业经理人的模式引进，这在跨国巨头中早已运作成熟，中国的企业还基本没有这方面的经验。不过，中国农机院在院长王博的大胆创新下，首次在国有农机企业中引进了职业经理人，这一大胆尝试希望是一个好的开始，未来可以引进更高端的国际化人才。

有人说，因为农机行业收入低，所以人才不来。那我们是否可以换个角度去想，因为农机行业人才匮乏，所以整体收入低。

如果想进入国际市场竞争，没有国际化的人才，恐怕也是道长且阻。我们的农机企业要想在国际竞争中有所斩获，需要有更多的人成为尖端人才，也需要有更多的人，能够驾驭更多的尖端人才。

打造有竞争力的核心业务

用通俗的话说就是，“出来混，谁没有两把刷子”。这和上述所说，在某一领域不可替代是一个道理，就是要打造有竞争力的核心业务。

为何要打造有竞争力的核心业务？

因为，如果缺乏有竞争力的核心业务，意味着越是铺的摊子大，越危险，越容易瞬间崩塌；同时意味着，你做的是低价值和高成本的生意。当然，缺乏有竞争力的核心业务，也意味着资源配置的严重浪费。

举个例子，之前我国农用车行业非常火，全国几百家公司，都觉得自己有做第一的能力。而最终到了拼价格的时候，大家都力不从心，还有行业组织出面协调大家要价格自律。当时农用车质量和技术含量，大同小异。

但通过充分竞争后，为何只有时风和五征胜出了呢？因为这两家企业在农用车领域打造了自己的核心竞争力，五征将质量提升到一个新的档次，拉开了差距；时风呢，通过严格的精益管控，使成本降低到一个新的档次，也拉开了差距。

再举例小四轮拖拉机，当年流行一句话：谁做第一谁死。“各领风骚三五年”就是从那时候流传出来的。这种现象一点也不夸张，先后有潍坊、新乡等做第一的企业，确实倒掉了。为何如此？他们没有自己的核心竞争力，一味摊大饼，风险越聚越多，不死掉才怪呢。

那么，如何打造有竞争力的核心业务呢？笔者认为，一切要从终端用户需求出发。农业机械不同于别的机械设备，是因为农业机械面对的客户群体以及他们面对的工作环境，具有特殊性。

这个从终端用户需求出发，包含了对产品质量性能的需求、对技术升级的需求、对售后服务的需求，还有人情关怀、经营风险支持等方面的服务需求。

做适应市场的开发

做适应市场的开发有两层含义：一是在不同的市场有不同的产品策略，二是一定要到发达市场去竞争以提升能力。

如何切入发达市场竞争，笔者一直推崇久保田的国际化做法，特别是产品国际化的道路，久保田走的很坚实，也很巧妙，可以说是用最小的代价，做到了最大的产出。

要想成为国际化公司，或者要想快速提升能力，到发达市场上去竞争，是最好的方法。就像你想成为高手，整天和一帮很弱的人过招，可能再努力也无法得到提升。《功夫熊猫》里有句台词很经典：总做自己力所能及的事，永远也不能进步。

曾经有人提出，到发达市场收购一个公司，带着先进产品回到中国销售，用高端产品打压低端品牌，一定会大获全胜。笔者只能说，想法是好的，但没有考虑市场阶段的适应性。就像爱科不会拿芬特产品到中国销售一样，利润不足以支撑销售、服务等成本。

无论是爱科还是克拉斯，他们针对中国市场的做法值得我们借鉴：利用国际化资源，设计针对中国市场需求的产品，而不是直接引进世界先进技术。如爱科开发的T5和克拉斯的D370收割机。

其实，约翰迪尔在进入中国很长一段时期内，都是依托天拖铁牛产品的改造作为主要赢利点，在佳木斯的联合收割机业务同样如此。

他们也引进先进产品，但只是作为引领性技术的试验田，不断在寻找适应区间。我们的企业无论到哪里去开发市场，希望也能遵循这一原则，即做适应市场的开发。

比如到欧洲市场，我们就要开发出适应欧洲竞争优势的产品，而不是一味追求低价。可能前期没有能力自己设计产品，可借鉴久保田的做法，寻求设计公司的帮助，有了一定市场空间后，再通过自主培养或者收购的方式，获得后续发展的业务模块。

最后还是那句话，国际化大公司里，应该有中国本土农机企业的一席之地。

"农机企业国际化重新思考"系列报道发表完毕，完整内容将刊登在2019年10期《农业机械》杂志，欢迎订阅。