裁员关店，却两年内业绩翻一倍，这家农机经销商是如何做到的

在农机行业进入同质化、胶着竞争的今天，传统的推广演示、降价促乐、送油送面等营销手段效果越来越差，而成本却越来越高，在这种情况下，一些农机经销商在迷茫徘徊，而有一些经销商却在努力创新求变。

在近期市场采访中，我们在河南遇到了一家经销商，为了应对行业下行对经营造成的冲击，他们将二十几个人的销售团队改造成“精益组织”，由以前完全依赖农机补贴政策的“坐商”变成一个“行商”，那么这家农机经销商具体是如何做的呢？

1  化整为零，建立销售小分队

这家农机经销商实力很强，其总部下面有5个门店、约25个业务和服务人员。由于代理约翰迪尔、东方红、久保田等强势品牌，所以在“黄金十年”，日子过的相当滋润，主要做的工作就是向厂家催货，可以说是躺着就把钱挣了。但从2015年开始，市场的供需关系明显变化，到店里看车的用户越来越少，竞争对手却越来越多，而用户也更挑剔。

以前那种坐在店里等客上门，守株待兔的销售方式不行了，所以从2015年开始，这家经销商决定关闭三家经营不好的门店，将业务和服务人员集中到总部，打乱原来的编制，化整为零，组建销售小分队。

具体作法是三人为一个小组：一个有经验的业务经理，带一名销售员和一名服务高手。

人员分配由公司指定或自由组合，自由组合的好处是一个组里的三名员工意气相投，可以降低沟通成本和总部协调成本。

最终组建了7个销售小分队，一个队里要不就是新老搭配，要不就是能力互补，拉出去每一个都是功能齐全的独立的战斗单元。

2  小分队包干包片，深入田间地头

销售小分队建立起来后，就要明确各自的“势力范围”。

首先老板明确地告诉销售小分队，今后的销售工作不依托现有门店，销售小分队就像猎人，每天需要到市场上去主动找用户，门店的销售不算在任何一个销售小分队的头上。

在销售区域划分上采用两种方式：

一是按地区划分。根据人员配备情况和能力大小每个小分队负责一个县或几个大的乡镇的销售，不贪大求全。与其碰天收，还不如通过深入细致的工作争取用户。

二是按作物划分。在这家经销商所在的区域市场，烟草、花生、大蒜、生姜、山药等经济作物集中连片，不但种植规模很大，并且收益要明显高于粮食作物，这些特种作物用户收入高，属于高质量的用户，所以有三个小组专门负责烟草、花生、大蒜、生姜、山药的农机销售。

市场和目标明确了之后，七个销售小分队就分头行动了，具体的管理上采取提成包干制，产品由总部制定底价，不能突破底价，销售时具体加多少价由各小组自定，公司为分队提供交通工具，但是费用自理，并且车辆要收折旧费，当然小组也可以自行解决交通工具的问题。

3  让听得见炮声的人指挥战斗

在组建销售小分队的过程中，这家经销商其实对内部的组织也同步进行了改造，原来搞报补的、统计的、出纳会计、内勤等大量减少，整体保持“前重后轻”的架构，也就是销售人员与后台人员比例为7：3。

公司从老板到销售副总、财务人员、出纳会计等都为一线销售人员服务，销售分队只负责寻找客户和维修服务，其它的一切都由家里的后台人员搞定，一切围绕着销售，一切围绕着销售小分队转。

另外，作为独立的作战单元，更重要的是相对独立的利益团体，销售小分队对公司产品采购有很大的话语权，总部根据小分队的需求采购，小分队在考虑自己“势力范围”内的用户需求特征的情况下，如果店里没有的货，可以自行直接向厂家采购，一切以又快又省满足用户的需求为前提。

4  赛马不相马，营造竞争氛围

该经销商对这种销售小分队采取统分结合的管理方法，具体的销售由各分队自行决定，店里主要管目标、计划和结果，平时分头行动，由组长安排，每个月开一次业绩评比会。

每个月业绩评审会上根据销售额、新用户开发数量、意向订单等指标对七个小组进行排名，排名前三的通报表扬，并且当月有额外的奖励，排名最后的大家一起来帮助分析愿意，制定改进措施。

该经销商对七个销售小分队管理上赛马不相马的策略，有意识的营造竞争氛围，设置大家的参与感和团队荣誉感，激发每一个人的战斗激情，但又能互帮互助，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，在你追我赶中提升业绩，提高市场营销能力。

经过两年时间的实践，该经销商的销售小分队的模式基本上成形，现在店面销售和小分队销售比例为2：8，销售人员收入水平基本上都翻翻，内勤人员都想参加销售小分队，争着到一线去做业务。当然销售成本大大降低，原来那种目标不清楚的推广演示活动少了，有针对的一对一的营销活动多了，在成本下降同时，经销商的盈利能力提高。

在市场不景气，其它经销商仍在“店商”坐困愁城的情况下，这家经销商今年活的轻松而自如，因为它已经完成从“坐商”到“行商”的蜕变！