老司机遇到新问题：经销商面对困境如何突围

从2015年开始，农机市场发生了巨大的变化，比如农机补贴政策，补贴资金规模由追加向减少，一些地方从资金短缺到资金富裕，从“供不应求”变成“供大于求”，同时需求结构出现本质的变化，传统农机开始变得没有利润，而新产品却层出不穷……在这种大环境的变化之下，经销商的经营模式也需要“随行就市”，跟不上市场变化的经销商，在激烈的市场竞争中，会被厂家迅速抛弃，但是仍有许多经销商，在市场在环境发生变化的情况下，从自己做起，积极求变，找到适合自己的发展方向，开拓出一片新天地，以下就近期农机喷和十几个经销商交流后对他们当前面临的困难做了一些梳理，并在与他们的交流中找到了解决的办法。

问题一：大企业“一女多嫁”，多头授权成为常态

近两年不断有经销商向农机喷反映国内几个知名的大型农机企业在他们经销的地方实行双授权或双头授权，就是在一个地方由原来一家经销商变成多家，对于厂家的这种行为经销商表现出极大的愤慨。

那么双授权对制造企业和经销商各有什么利弊呢？

对制造企业可以从短期和长期两个时间维度来分析。短期看，在同一个地方增加一个经销商可以很快增加产品的销售，提高市场占有率，能达到立竿见影的效果，但从长期看两家经销商出于竞争的需要会互相杀价，会导致恶性竞争，如果利润空间不够，两家经销商都会减少对用户的服务，甚至将服务推给厂家，竞争白热化时，有可能还会互相诋毁，会殃及厂家。

对经销商来看，在有限的空间凭空出来一个分食者，一定会减少营业额和利润。在同质化下，经销商为了完成厂家的任务和获得必要的利润就会通过降价或变相降价的方式争夺用户，长期以往经销商的空间会越来越小，而营销难度会越来越大，在没有利润的情况下，经销商会放弃经销这家产品。

所以，对于厂商，双授权似乎都是弊大于利，但这么浅显的道理，在农机“江湖”里那么有现在愈演愈烈，经销商的痛苦指数正越来越高。

★应对策略：不在一棵树上吊死，选二线、三线里的新锐品牌合作

陕西华星公司（化名）原来经销国内某老牌拖拉机产品，但近几年厂家拆分经销商的经销区域，咸阳地方有三家企业经销同一品牌，原来120马力两驱拖拉机单台可以赚一万五，在价格战下，现在连一千元都赚不到，并且华星公司的销售区域还在缩小。

无奈之下，华星公司选择和洛阳路通公司合作，路通虽然是二线品牌，但产品与原来那家大企业品质并没有多大差别，但路通可以先进货后付款，并且年底根据销量还有更有力度的返利，因为路通公司的产品价格有优势，在当年地方畜牧养殖项目中还种了几百万的一个标，整体看，经营路通的产品，华星公司收益要远远高于以前的大品牌。

据了解，当前各地都有这种现象，面对大品牌的多头授权，许多经销商选择了与二线、三线品牌合作，另外，还有一些经销商了选择多品牌经营，就是用大品牌装门面，但用代理的二线、三线品牌赚钱，虽然这是一种“挂羊头卖狗肉”的不齿行径，不宜提倡，但这也是“逼良为娼”式的没有办法的办法。   

农机喷以为，双授权、多授权在营销上是一种短视行为，是饮鸩止渴，面对需求的疲软和市场的不景气，制造企业应该和经销商共度难关，这种追求短期利益的行业必然会损害企业长期的发展。市场经济中“契约精神”是安身立命的根本，君不见久保田、约翰.迪尔什么时候整过双授权？在中国境内营业收入几百亿的卡特彼勒在中国境内只有4家代理商，并且有3家还是期在国外市场有几十年合作关系的国外代理商。

今天你抛弃了经销商，明天你一定会被经销商抛弃！

问题二：营销就是价格战，不赊销是等死，赊销是找死

当前拖拉机、收获机、插秧机、播种机、旋耕机等传统农机产品已经进入供大于求的时代，农机产品价格透明，高毛利时代已经一去不复返了，同质化的竞争和越来越烈的价格战已经成常态，在销量下滑的情况下，经销商不得不推出各种各样的促销让利措施，但即使是这样，销量还是上不去，但经销成本却不降反增，在这种情况下，不断有中小型经销商倒闭关门，这种情况在全国范围内已经很常见。

另一方面，由于在差额购机的近十年时间里，用户已经形成了差价购机的习惯，所以明知道有收款的风险，出于竞争的考虑，经销商还是普遍选择赊销的形式销售，只要是赊销，总会有收不回来的账，另外由于用户分散，赊销后收账的成本也很高。

农机喷认识甘肃庆阳的一有农机经销商，一年销售了2000万，但是有几百个客户赊账，云年年底时将公司十几个人全派出去要账，虽然大部分要回来了，但有许多路费比欠账还高，当前许多农机经销商面临着“囚徒困境”：不赊账是等死，赊账是找死。

★应对策略：组建联盟、增加市场化产品

2015年山西大同吉峰农机联合当地的十几家经销商，发出倡议，支持国家全价购机政策，号召大家共同行动起来，抵制赊销，用实际行动来反对恶性竞争，据报道，大同地区由经销商自发组织的这个行动收到很不错的成效，当地农机推广部门和一些大型供货商也站出来支持他们的行动，据了解，其它地方也出现了经销商通过建立联盟的形式形成行业自律，自发的抵制赊销，虽然效果良莠不齐，但总归是一个好的开端。

另外，近几年一些经销商选择没有进入补贴目录的新产品或价格较低的农机产品，这些产品没有进入补贴目录，竞争不激烈，所以在销售过程中也没有太大的赊销的压力。

近几年由于国家银根收紧，所以市场普遍感觉资金紧张，另外各种融资成本、资金使用成本也已经超过了经销商的盈利水平，赊销让经销商垫付了大量的资金，已经成了不可承受之重，所以除了经销商民间的自发组织以外，农机管理部门应该出台政策来支持经销商，或者联合银行、金融机构等为经销商提供低息、免息贷款，以缓解经销商的资金压力。

问题三：小企业直接到乡镇开店，大企业直接向大客户直销

从2012年国家农机购置补贴政策就倡导生产企业搞直销，一些大型企业响应国家号召也尝试过直销，但效果并不好，所以大型制造企业很少有采取这种销售方式的。

对经销商正正造成威胁的是三线、四线品牌。这些企业没有办法在大企业的省代、地区代渠道上销售，县级经销商也往往看不上经销他们的产品，所以这些企业选择了自己建销售网络，与代理和经销不一样，他们直接将销售点建立在县级中乡镇级，这些终端的网点直接和用户亲密对接，由于厂家直销，产品的售价低的惊人，所以对一线、二线品牌造成极大的困扰，比如重庆、云南、四川地区的小的微耕机生产企业很多直接到乡镇直销，和盛、鑫源等品牌产品已经被从许多地方挤出来了。

另外合作社、家庭农场、农业开发公司等组织化用户消费农资的能力越来越强，许多有实力的企业开始派业务人员直接给这些组织化用户供货，对于这种越过经销商的新情况，经销商显得很无奈。

★应对策略：渠道下沉和作物全程化解决方案

山东莱州某地级市的经销商杨老板说他们的应对策略就是在各个县和一些大的乡镇建立办事处或零售店，自己直接做成零售商。地方上的大型合作社和种粮大户等组织化用户需要专业的服务，经销商要由以前的批发向批发+零售转变，直接面向用户就能真正的控制市场。

虽然自己也杀到了乡镇一线，但是面对小企业的低价冲击，渠道下沉的经销商终端拦截用户的能力还是显得提襟见肘，驻马店的杨老板的方法就是给用户提供作物全程化解决方案，也就是全套的农机产品，比如为当地的种大葱的用户提供从土地整理到大葱收获全套的农机产品，并且组织作业队为大户定制化作业，与只生产单一品种的小生产企业相比，大经销商经营的产品齐全，具备为大客户提供某种作物全程化的农机产品，这是单一产品的小生产企业不具备的。

虽然补贴政策这两年并没有刻意推动厂家直销的模式，但由于竞争的需要，未来几年厂家直销终端的趋势不会改变，对于农机经销企业来说，除了自己也到乡镇一线的市场去外，还需要真真和大客户接触，为大客户提供全程化的产品和全程化的服务，只为这样才能形成和客户的高度的粘性，从而对抗制造企业的直销。

问题四：经营的产品太多太杂，收入和利润双下降

贪多求全是经销企业的通病，直接的原因是品牌多、产品多就能框住更多的用户，比如陕西渭南的一家经销商的产品分在高、中、低三档，就是一线、二线、三线的农机品牌都会，光拖拉机产品就有五个品牌。

另外近几年农机需求下降，经销商的销售收入下降，为了增加销售收入，一些经销商想通过增加品牌的方式增加销售收入，比如代理迪尔、东方红等一线品牌的经销商背着厂家偷偷的经销一些二、三线品牌。

虽然品牌和产品都增多了，但结果却并不象想象中那么好，渭南的那家农机经销商发现自己经销的十几个品牌的农机产品不但没有带来销量增长，反而收入和利润都在下降，但其隔壁代理久保田的老王却生意越来越好，人家销售一台收获机比他卖十台拖拉机赚的还多。

究其原因：代理的品牌太多了，经销商的精力就分散了，不容易将好的品牌做精做专，另外购买二线、三线品牌的用户，只是图便宜，忠诚度很低，很难成为回头客，不利于长期经营。

★应对策略：产品瘦身做减法，服务强身健体做加法

战略的本质就是取舍！当年苹果公司因为推出了太多的产品而陷入经销困境，乔布斯被重新请回来后，用壮士断腕般的勇气和魄力精减产品线，那些不能给公司带来效益的产品统统砍掉，最终留下来iTune、iPad、iphone、Mac PC等寥寥可数的产品，现在我们进入苹果的专卖店，其PC，笔记本，智能手机，平板电脑加起来不会超过十五个产品，用户在苹果专卖店里选择了很方便。

在这个品牌满天飞的时代，对于农机经销商来说，选择不做什么可能比选择做什么更难。对于做农资的经销商来说，没有好的产品，怎么能真正帮助用户赚钱致富呢？

有的经销商选择品牌回归，就是仍聚焦强势的福田、东方红、迪尔等一线品牌，主要面向合作社、种植大户等有购买能力强的用户，产品没有问题的前提下，主要是加强服务能力，采用专人紧盯的方式，把这些大客户伺候舒服了，他们在有需求的时候就会再次光临，另外这些大客户往往是地方上的意见领袖，他们买什么农机产品，推荐什么农机产品，往往决定着一个品牌能不能在当地生存下来。

所以，在市场需求下行的阶段，企业不要通过增加经营品牌来弥补销量下滑，相反要通过着在产品上做减法和服务上做加法来提高经营的质量。

问题五：收入规模遇到瓶颈，长期徘徊难突破

从2012年之后，农机市场需求增长速度开始减速，经销商的销售收入总量也开始停止增长，一些经销商还出现下降，对于山东、河南、陕西等地的经销商，近几年大田作物所需的农机产品销量下降的特别厉害，其它地方也出现类似的情况，经销商很苦闷。

★应对策略：销售模式转型、作业服务、转型做生产

对于这个问题，经销商们可以说是八仙过河各显神通。

比如山东聊城和郯城的几个大型农机经销商从销售新机子而增加了二手农机的销售，每年可以增加一千万的销售收入；东北的一些经销商用库存的老旧车型出租挣钱；江苏宿迁的几家经销商组织用户承包当地政府的秸秆还田项目，不但销售出了库存的产品，而且从项目中了增加了收入和利润；还有一些经销商干脆自己加入了跨区、跨国的作业队伍，通过直接做服务来增加收入；河北的几家大型经销商还联合起来开始生产玉米收获机、喷药机、旋耕机、秸秆还田机、青贮收获机，直接向上游延伸。

另外陕西的一些经销商开始从农机销售转向农机、农药、化肥等农资一站式销售，在陕西多地已经出现了农资综合销售的大卖场。

静观风起云涌还是主动转型？这是农机经销商中间一个很热的话题，面对行业的拐点的到来，许多经销商其实已经在主动求变，只是我们没有给予太多的关注而已。

据多位专家预测，2017年可能比2016年面临昜严峻的市场考验，对于经销商来说，越是艰难越要主动变革，修炼内功，加强服务能力，紧跟趋势，不断的创新，只有将自己打造成抗风险能力强的群体，才能在弱肉强食的竞争丛林中立于不败之地。