农机深度：什么是约翰迪尔、久保田的隐性竞争实力？

农机企业竞争的策略有标杆思维和博弈思维。标杆思维就是别人怎么做，我也怎么做，博弈思维就是别人怕什么，我就做什么。这两种思维方式没有对错之分，只是使用的场景和时间周期不同而已。

中国企业成长过程中要分别经历以小博小、以小博大、以大博大、以大博小的过程，每个过程都遵循着不同的博弈逻辑。在上述过程中，应该学习不同的对手，或学习同一个对手的不同成功阶段。

目前国内已经成长起来潍柴雷沃、一拖股份、沃得农机3家百亿级的农机生产制造企业，无论是站在国内市场抑或是全球市场，这些大企业都需要考虑“以大博大”，也就是和几个知名的跨国公司的正面竞争。

全球化大公司之间的竞争是一种升维的竞争，与之前“以小博小”“以小博大”阶段的竞争的手段、策略、战术、战国不一样，所以在这个阶段就需要有标杆思维，要突破百亿规模成为300亿、500亿，甚至千亿级的公司，就要向迪尔、久保田、凯斯纽荷兰等先进企业学习，涉及方方面面的学习。

本文引导大家学习跨国公司的营销战略和手段。德鲁克说企业的首要工作是营销和创新，只有营销和创新才能产生价值，其他的都是成本，可见营销的重要性。下面我们就一起学习跨国公司先进的营销理论和高明的营销手段，理念指导手段，手段把理念落地，不落地的理念一文不值。

一、价值标准——“统治”机手和用户

大家都很熟悉那句话：“一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品”。价值标准就是衡量尺度，是游戏规则，掌握了价值标准就掌握了判断好与坏、美与丑、先进或落后、大众或屌丝的依据。在标准之下，一些有价值的创新甚至会被看成离经叛道，甚至荒诞不经，而符合标准就是正统、正宗，价值标准可以抹杀差异化而彰显标准化，明显对于标准制定者的大公司有利。

比如现在拖拉机、联合收获机的外观、结构布局、做功方式，甚至排放标准都是沿袭了西方国家和西方企业的模式。在100多年前拖拉机和联合收获机就是这个样子了，之后所有的创新无非是修修补补，最大的变化就是迭代式创新，但万变不离其宗，这是因为西方国家和企业早就固化了标准。

一旦标准制定了，背后涉及企业内部的生产协同、配套体系的协同，甚至全球产业链的协同，如果有人想改变或破坏这个标准，就会影响到整个产业链，触及产业链一个或无数个环节的利益，就会有人站出来纠正。

记得十多年前河南某农机企业推出了商用汽车式的农用拖拉机，试图颠覆现有的拖拉机设计理念、结构、生产模式、营销模式等，也有一些小企业群起效仿，但很快就消声匝迹了。

因为就连中国的农机购置补贴政策都不承认他们的产品是拖拉机，享受不到农机购置补贴，在国内市场上就无法存活，可见标准的威力。

跨国公司或其前身就是农机行业显性或隐性标准的发起人、制定者和守护者，所以有人说跨国公司的营销其实不是销售产品，而是在隐性的推销价值标准。

国内农机企业目前是价值的执行者，中国农机企业足够强大了，可以改变游戏规则，就可以成为标准的制定者和输出中国的标准。产品获取短期利润，品牌获取溢价，标准建立护城河和竞争壁垒。

二、技术标准——“统治”产业链

早在20年前就有人说国内农机产业是“国内竞争国际化，国际竞争国内化”，也就是说国内农机产业不是孤岛，而是深度融入全球农机大产业链中去的。那么，分工日趋细化并且遍布全球的农机全产业链，是靠什么连接起来的？答案当然是技术标准。

2023年一拖股份、潍柴雷沃、玉柴机器、潍柴股份等国内主机厂和部件供应商都在推广动力换挡、CVT技术的拖拉机或动力总成。这些企业都在宣传自己拥有独立的知识产权，是自主研发的全新的机器，但是不可否认的是动力换挡和CVT的设计理念、最底层技术逻辑、技术标准都是参考约翰迪尔、凯斯纽荷兰、ZF等主机或核心的部件配套厂商的，我们所谓的研发只能说是二次发明，而不能说是创造，因为技术标准掌握在别人手里，即使是玉柴混合动力电驱无级变速动力总成（IE—POWER）也是部分结构由电动机取代了机械传动，但是技术标准仍然绕不开传统的CVT底层技术和逻辑。

目前，国内农机技术正在快速地升级，企业更加重视技术和研发上的投入，只是仍然在西方的标准之下进行有限的创新，真正的要自己成为技术标准的制定者，就不能是弯道超车，而是一定要换道超车。

大疆公司能够给国内农机企业有益的启发。大疆进入农机领域，没有从传统的地面喷药机入手，而是将消费级、娱乐级无人机改造成空中植保机械。植保无人飞机是与地面的喷药机完全不一样的技术，是一种全新的品类，所以大疆颠覆了欧美国家对植保机械的定义和技术体系，建立了全新的技术体系，并成为全球植保无人飞机技术标准的制定者。

在农机行业，类似大疆的机会很多。颠覆性的创新之下就会有机会制定全新的技术标准，比如企业都在抢电动拖拉机的新赛道，一旦有人捷足先登，就会成为如同特斯拉、比亚迪一样电动拖拉机的标准制定者，中国企业领先了技术路线就得按中国企业的标准走，配套体系和产业链也得跟着技术标准走，话语权和定价权就能掌握到自己手里。

三、附加值——营造耀眼光环、获取超额利润

什么是附加值？就是让用户出比竞品更高的价格买了个普通商品，却能够让用户得到心理上、精神上的满足和愉悦。

产品有两种价值：一种是功能性价值，如拖拉机的功能就是拉着农机具播种和犁地，联合收获机的功能就是收割庄稼；二是心理价值，即附加值，也是虚拟价值，就是用户感觉价值超越了产品的实际价值。

附加值的最有代表的载体是品牌。“品牌是心理上仰视”，品牌是时间的朋友，品牌的形成最先源于用户的口碑，一旦建立长久的良好口碑，品牌就会在用户心中有个清晰的定位。

如芬特和迪尔的拖拉机是全球最好的拖拉机，克拉斯是全球收获机专家。有了这种概念，用户在购买拖拉机和联合收获机的时候，第一时间就会想到这些品牌，对于这些品牌的高价格，用户也会不假思索地接受，因为他们是高端品牌，高端品牌就是要比普通品牌贵，如果高端品牌不贵才是咄咄怪事。

约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等已经建立强大的品牌影响力，且他们在产品上、营销宣传、企业战略上在不断地强化这种影响力。

强大的品牌显然为企业带来了溢价。如当年约翰迪尔收购了宁波奔野，迪尔奔野生产仍然是原宁波系的拖拉机，但是价格却是持续不断的上涨，用户也慢慢接受了迪尔奔野的高价格，就是在2020年迪尔关闭宁波工作时，该工厂的产品利润率仍然高于宁波系其他企业。

国产的农机企业应该从追求功能性价值向增强附加值转变，这就需要有意识地去打造品牌。品牌是长期的提款机，品牌是最坚固的堡垒，品牌是最宽的护城河，可口可乐公司的老板说，假若他的公司一夜之间被付之一炬，他第二天就可以从国际银行贷款数十亿美元重建一家更先进的工厂，这就是品牌的力量。

四、复杂流程能力——隐藏最深的核心能力

跨国公司有些竞争优势是看得见、可以学习的表象竞争优势，如产品战略、产能和规模、品牌、核心技术、人才等。

凡是看得见的竞争优势，都很容易被竞争对手找到破解的办法，如著名农资营销专家刘春雄教授提出的用速度对抗规模，用渠道阻挡品牌，用绝对的销量破解强大的品牌等。

但有些竞争优势是看不见的，如跨国公司流程控制能力就是被隐藏了最深的核心能力，也是竞争中最容易被忽悠的能力，但也是最难学得到的能力。

20世纪之初，随着一些大企业的爆雷，当时的管理界认为超大型企业是个灾难。后来通用公司的斯隆提出的事业部制在一定程度上解决了超大型企业管理的难题，后来原福特“蓝血十杰”之一的麦克纳马拉出任美国国防部长时，在阿波罗登月工程中提出了“集中指挥与分散实施相结合”的管理原则，成功解决了超大型工程管理问题。再加之信息化技术的助力，之后西方对超大型公司管理能力得到提高，企业的规模不断地扩大。

正是因为解决了复杂系统的流程管理问题，现在超大型企业才成为可能。约翰迪尔销售规模超过了3000亿元，全球拥有7万多名员工，是超大型企业。凯斯纽荷兰、爱科内部的组织结构更复杂，但这些企业近几年发展十分迅速，说明这些大型跨国公司拥有卓越的流通管理能力。

中国企业不是做不大，而是目前缺乏支撑做大的结构体系，导致做大后可能出现大问题，按一些管理专家的经验，企业规模和人员增加一倍，相应的管理难度会增加两倍。

当国内企业规模较小时，中国人天生的成本基因和悟性可以使小企业产生高效，一旦成长为大企业，复杂的流程管理能力则可能是一道难以逾越的坎。

目前国内农机行业大型企业只有三五家，且只有百亿规模的水平，管理300亿、500亿的企业与百亿企业是完全不同的概念，国内农机大企业从现在开始就要有意识地去学习如何管理大企业，尤其是复杂的流程管理。

五、结构模式——用结构创造竞争优势

曾听人说过：规模产生实力，结构决定利润。

不是说规模决定利润吗？这是说在大家都没有规模的时候，谁率先达到了规模效应就会极大地降低成本，从而增加利润。但当大家都实现规模效应的时候，由于产能太大，大家都只能打价格战，所以就会出现经济不经济的现象，在这个时候，生产得越多，利润越薄。

要改变这种被动的竞争状态，就要引进结构化的思维。比如一些产品就是用来打价格战跑流量的，但也有一些小批量产品，单件的利润很高，通过流量产品把高利润产品给带出去，这样既有占有率，又有利润。

以上是启发大家理解一下结构模式。跨国公司真正的盈利模式是什么？不是放大镜下面的产品和规模，也不是被神化的品牌，而是大家并不清楚的结构利润。

按类型分，利润可分为单位产品利润、规模利润、品牌利润、结构利润。通常情况下，企业要快速上规模以增加利润，比规模利润上一个台阶的是品牌利润，但当行业进入多寡头竞争格局时，大家都是品牌的时候，品牌利润也成为平均利润了，这个时候就要进入结构化利润阶段。

在结构化利润模式中，凡是“显性业务”都不怎么赚钱了，凡是“隐性业务”都有利可图。

比如约翰迪尔的金融业务，可能是迪尔整个业务体系最赚钱的，但这个业务并没有引起竞争对手的特别关注，甚至连凯斯纽荷兰都不太重视金融业务，但的确是迪尔隐藏最深的核心竞争力。

又比如迪尔的强劲竞争对手卡特彼勒公司，其产品可以被小松复制，但是卡特的二手机、再制造业务模式才是其与竞争对手不一样的地方。卡特对卖出去的机器进行全寿命周期的管理，卡特的二手机更值钱，流动得更快，有一些经典机型甚至旧机售价超过了新机，让卡特的机器成为理财产品，这让新购买卡特的机手没有后顾之忧，这是隐性业务，能产生结构化利润。

六、创造顾客——给自己定位和培养用户的购买习惯

二流营销挖掘需求，一流营销自己创造顾客。德鲁克说企业营销的首要任务就是创造顾客。

创造顾客有两个方向：一是发现顾客未被满足的需求，跨国公司会组织内部市场部或出重金请外部专业机构进行消费者调研；二是引导消费者产生新的需求。也就是我已经生产一种产品，现在我要说服你，让你认为自己有对这种产品需求的强烈愿望。

不知道大家发现没有，国内厂商一般是跟随性的经营战略，也就是跨国公司或大企业在干什么自己就跟着干了，而大公司处于“战略无人区”，他们前面没有可以追随的目标，所以就只能自己去当领跑者了。

在产品上，就是进行“消费者教育”，比如迪尔在2023年推出8600青贮联合收获机，就会说国内的需求现在升级了，用户应该购买效率更高，性能更好的8600，原来的8100、8200、8500已经落后了，只要持续不断地传播，再辅之以销售政策，很多用户在购买新机器时就会购买效率更高的机器。

跨国公司会通过消费者教育、创造消费者、引导消费者等作为营销的主要工作，而国内企业也应该学习这种理念，如果自己的产品不如竞争对手，可以进行反教育，如给用户说要购买性价比高、已经很成熟的产品而不是去作为第一个吃螃蟹者等。

七、创造式创新——拉开与追随者、挑战者的距离

当众多的竞争对手都在盯着跨国公司的时候，约翰迪尔、久保田就成为众矢之的了，如久保田的插秧机成为国内几十家插秧机工厂学习模仿的蓝本。

跨国公司的主销产品会被竞争对手不断地蚕食，跨国公司就会不断地向更高端的市场上退缩，直到被逼到高端市场狭小的空间，在这个时候就会处于悬崖边上了，普通的打法已经无法拉开与追随者和挑战者的距离，只有创造式创新才能重新树立竞争优势。

对于约翰迪尔、凯斯这种巨无霸，内部的改良式创新往往解决不了问题，他们的创新开始瞄准外部，而把别人的创造变成自己的创新，就得用资本的手段。

约翰迪尔是全球最大的农机公司，长期以来迪尔似乎更喜欢内涵式发展，但近几年迪尔经营风格突变，几次大手笔的并购，在业界曾引起极大的反响。

如2022年以控股的形式收购了奥地利电池制造商KreiseI Electric，2021年与Bear Flag Robotics公司签署协议收购致力开发与现有的机器兼容的自动驾驶技术；2018年：约翰迪尔并购了King Agro公司，该公司生产一种碳纤维材料，具有高强度和高硬度，并能抵挡来自太阳的化学物质、化肥和紫外线的腐蚀，可以用在植保机械的喷雾杆上，尤其是大型植保机械；2017年3.05亿美元收购人工智能初创公司Blue River，该公司核心技术是精准、变量施肥、施药技术。

研究并购行为是窥探一个企业战略举措和走向的捷径，通常情况下并购有3个目的：做大做强、消灭竞争对手、布局未来。

欧美国家的农机产业早已度过了产业整合期，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科等也早已经是全球巨无霸了，原来的竞争对手要么被淘汰，要么被这些大企业兼并，所以在欧美和日本等农机化先行国家已经很少见到出于行业洗牌目的并购了，相反更多的是布局未来的收购。

迪尔在2020年之后再也没有出现一例针对传统农机、农机具，抑或是传统农机的零部件企业的收购，而是不约而同地指向了智能化、无人化、新能源技术。

这就是典型的创造性创新，是有别于传统的改良式、渐进式创新，目的是面向未来取得于再次的领先优势。

八、1P营销——用单一要素提高竞争门槛

苹果、微软、特斯拉等欧美企业的营销可以归纳为1P营销，它们几乎只使用了一种营销要求，即产品，却为全世界的竞争对手设备了高门槛。

在农机行业，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田、洋马等跨国公司的营销要素也是趋向于简单化和单一化。

久保田在中国市场上几十年如一日打磨产品，目前仍然是插秧机、水稻联合收获机和3个马力段的拖拉机。近几年几乎没有引进任何新产品，久保田的渠道管理上一个业务经理管细七八个甚至是十几个省，德国雷肯也几乎是这种管理模式。

约翰迪尔营销也是产品导向，并且产品数量和型号上还有减少的趋势。在10年左右的时间里，迪尔在国内市场上推出了水稻联合收获机、低端谷物联合收获机、中轮拖等业务，产品聚集、市场聚焦，营销的主要工作聚焦在产品能力提升上。

传统的4P营销要素在国内竞争中已经发生了变化，国产品牌争先恐后地推进“渠道下沉，网络密植”的深度分销政策让渠道已经成为不可控的公共资源，微信、抖音、快手、今日头条等新媒体工具让传播变得更加顺畅和可控且是低成本，促销政策对用户不再有奇效，因为用户更加理性，不是好产品，就是送大礼包也打动不了用户，市场已经返璞归真，用户对产品和企业提供的服务的关注超过其他的营销要素，跨国公司1P营销受到的干扰变少。

国内农机行业的竞争要素有向产品集中的趋势，事实上是竞争门槛开始提高，从2022年开始，跨国公司和国产头部品牌的市场占有率快速的提高，也证明了农机行业竞争要到正朝着少要素和单一要素在转变。

这给国产品牌的启发是，眼光缭乱的营销手段和销售工具的组合在以前很有用，但在用户成熟之后还得拿技术依靠和品质过硬的产品来说话，在真正的实力面前，一切花哨的招数都没 用。

结语：中国农机的确是进步了，也强大了，这是中国农机产业集体取得的成绩，但是具体到企业上，虽然已经有3家百亿企业，但是距离约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等千亿公司的差距还很远，按标杆思维，国产大企业，尤其是百亿企业需要向这些企业展开对标和学习了，跨国公司的走过的路不一定要亦步亦趋，但是企业发展的进程似乎难以跨越。