农机营销十宗罪

近期在认真研读营销学鼻祖菲里普.科特勒先生最新出版《营销管理》16版，在第一章“为新现实定义营销”的结尾有篇《营销十宗罪》让人有眼前一亮的惊艳。

科特勒说：许多营销人员专注于他们的日常活动而忽略了大局，营销人员犯的一些“致命错误”预示着营销工作陷入了困境。并列出了10个致命的错误，一一对照，居然发现和我们农机行业营销人常犯的错雷同，作为一个负责任的人，科特勒也给予了“药方”。

学习是为了更好地解决问题，对照着《营销管理》，笔者列出了农机营销中的十宗罪，用以剖析问题，也给出解决方案，目的是针砭时弊，惩前毖后、治病救人。

致命错误1：公司没有充分做到以市场为中心和以客户为驱动

以市场为中心和以客户为驱动是一种经营观念，说简单点就是一切围绕着用户的需求来开展经营工作，但现实中的农机企业一般会犯两个错误：第一，常常以竞争对手为中心，舍本而逐末。

国内很多农机企业的地头力很差劲，很少有企业到村头巷尾、田间地头去看看农民到底需要什么样的农机，相反他们眼里只有竞争对手，尤其是中小企业，绝对的以竞争对手“马首是瞻”。

如潍坊的上百家拖拉机企业眼中没有用户只有雷沃，雷沃的产品就是他们模仿的对象，雷沃的产品战略就是他们的战略，雷沃的变化就是市场需求的变化，当然雷沃的错误也将是他们要吞的毒丸，这是“走别人的路让别人无路可走”的零和博弈；

第二，以补贴政策替代市场研究。绝大多数农机企业已经不制定所谓的战略，甚至战术了，他们盯着的只有国家农机购置补贴资金，企业的经营是类似“候鸟式”、“游牧式”，跟着补贴政策的热点，补贴政策重点补贴大马力他们就马上转移到大马力产品上，政策加大对打捆机的补贴，他们就一拥而上干打捆机。

这种公司长期走在追逐热点的路上，企业完不成原始积累，能力形不成沉淀，建立不起核心竞争力，最终“命如浮萍”，随风吹雨打去。

解决方案：1、真正地回归用户，真正地重视用户，走到用户家里和地里，每天和用户厮混在一起，想用户之所想，急用户之所急，帮助用户解决生产生活中的问题，生产出用户真正需要的农机而不是想卖给用户的农机，做到这一点会让销售成为多余，甚至会让营销成为多余。

如日本久保田，用户一旦用过就再也不想用其他品牌的产品了，久保田严格意义上讲没有销售人员，只有市场管理人员，久保田的大区经理管五六个省，他们与其说是管理还不如说是在给经销商争取货源。

2、抓补贴的机遇，更要回归用户的需求。补贴政策如果与企业的战略方向是一致的，也与用户需求是一致的就充分利用补贴来增加销量，让企业快速发展，但补贴的风口如果不与公司内部战略合拍，不是要跟着补贴的风口游击，而是要通过加大研发投入、加强管理、降低成本等让自己的产品更具备竞争力，补贴是一种暂时性的政策措施，经营是企业需要长期坚持的本业，被补贴牵着脖子走，就如同给毛驴头上挂一根胡萝卜一样的结果。

致命错误2：公司没有充分了解自己的目标用户（顾客）

对于农机生产企业来讲，其直接的目标顾客是农机经销商，现在还有很多农机企业开始搞直销，也就是农业公司和合作社成为目标顾客，这个时期渠道、顾客和用户就是三位一体的了；从本质上讲，农机生产企业的目标顾客是直接使用农机的用户，用户包括农机手、跨区作业组织、购买农机用于自用以及兼顾作业服务的用户等。

农机经销商和直接使用农机的用户，很多农机生产企业并没有充分了解他们，农机生产企业的观念还停留在生产、产品时代，企业认为只要生产出好产品渠道就应该有动力去推销，用户也愿意接受。

对于经销商，生产企业认为经销商的职责就是帮助企业多卖机器，如果卖不好就换人，一家卖不好就变成两家去卖，总有人会卖好，企业并不愿意深入了解经销商和用户，生产企业是在选择顾客（用户），类似于大海里撒网，而不是培育或成就顾客（用户），类似于鱼塘里喂养。

解决方案：1、做好产业链各环节利益的分配。从最近几家申报IPO公司公开资料显示，农机生产企业的毛利普遍在20%-55%之间，这些厂家留给经销商的毛利在5%-17%之间，看出问题了没有？

成就顾客才能成就自己，商业世界是一种很奇怪的存在，很多生意是利他的情况下才能利己，企业不能完全不顾自己的死活去帮助别人，但是企业在自己挣钱的时候一定要做好上下游的利益分配，不要吃相太难看，要给下游的经销商足够多的利润空间，至少要让经销商感觉到经营你的产品比经营其他品牌更赚钱

2、与你的顾客真正建立荣辱与共的关系。百年老店卡特彼勒近100年基本上没有变过核心经销商，卡特与经销商建立起了“生死契约”，在相互尊重的基础上，卡特坚持“代理商盈利，我们也随之盈利”的经营理念，卡特与代理商是互相依存的鱼水关系，困难时期，卡特也不惜降低厂家利润以维持代理商的生存和盈利能力，无形的契约却形成了穿越周期最牢靠的生存法则之一，农机企业也要与顾客建立“生死契约”，分配好利益是前提，培育和赋能是手段。

致命错误3：忽视竞争对手和环境的变化。

这得分几种情况：一是企业以自我为中心，认为整个世界都在围绕着自己在转，类似于“地心说”，忽视了对手的变化，往往被比自己实力更弱的竞争对手反超；二是只关注身边的竞争对手，忽略了远距离的竞争对手，如河南、山东、河北的玉米机生产企业今年突然发现自己的市场被一个从东北过来地叫“废铁”的公司给抢走了；三是忽视了技术的变化，如生产地面喷药机的企业几乎一夜之间被大疆的植保无人飞机给干死了，且根本没有翻盘的机会。

解决方案：1、企业要建立自己的情报系统。竞争对手以任何身份，以任何方式，以你想象不到的方向进入，在存量市场里，就需要真正的重视竞争对手了，因为存量市场表面看争的是市场份额，而本质上争的是生存权，所以要建立情报收集系统，时刻关系竞争对手和环境的变化。

2、要建立积极进取的竞争观。在存量市场里，既然争的是生死，那么就要对竞争对手上“手段”，比如要坚决打击刚刚冒头的新进入者，发现一个打掉一个，让蠢蠢欲动处于观望状态的潜在进入者知难而退，否则不断有新手入行竞争何时是个头？又比如要比竞争对手更快的速度，争取在本轮结局时找到稳当的市场地位，不被淘汰出局等。

3、要积极地学习和付诸实践。主要是基于新技术的工具的使用和新的商业模式的建立，如现在抖音、快手成为新渠道，农机企业就得学会使用这种工具和新渠道，而不是看着竞争对手做大。

致命错误4：公司没有恰当地管理好与利益相关者的关系。

具体表现在经销商、供应商和员工和投资者、用户等利益相关的群体上。

农机生产企业与经销商的关系，在前面已经讲过了，这里重点说说与供应商的关系。

国内已经有潍柴雷沃、一拖股份、沃得农机三个百亿级农机生产企业，20亿级以上的企业也有十几家，但是目前国内仍没有出现一家经营规模超过10个亿的农机零部件企业，背后的原因是上游生产企业的利益分配机制有问题，主机生产企业都处于更强势的地位，给他们没有留够足够的利润空间，导致零部件企业长期在低毛利的状态下运行，没有资源投入到未来。

一些大企业长期以来以压榨供应商为能事，在公司经营良性的时候，通过设立多家供应商的形式达到压价的目的，在经营不好的情况，便将市场的问题转嫁给供货商，比如用呆滞库存抵货款，甚至毫无理由地要求供应货豁免货款等。

解决方案：从零和思维转向正和思维，农机企业，尤其是大企业要充分认识到企业是处于生态圈中的一个环节，甚至可能是推动生态圈的最重要的力量，生态圈强企业本身才更强，大企业的小小的给予可能会引发生态圈的资源效应的放大，从而带来生存系统更加健康的发展，“拔一毛而利天下”最终会回馈到企业内部的。

致命错误5：公司不善于寻找新机遇。

从大形势大格局上看，农机仍处于快速成长期，可以说是蓝海无处不在，且新的机会在不断地涌现中，很多小企业因为跟上了节奏或碰上了好机会实现了对优秀企业的超越或逆风翻盘，如沃得农机、大疆科技、潍柴雷沃等一大批优秀的农机企业，但也有很多企业，尤其是跨国公司，他们对市场特别迟钝，面对市场变化要么熟视无睹，要么行动迟缓，往往是风口过去了才姗姗来迟，在这种情况下不免会不停地丢城失地，如约翰迪尔、世达尔等。

解决方案：1、要适应中国的国情。在欧美日韩成熟市场的按部就班式的经营模式不适合快速变化的中国市场，“以不变应万变”只能是眼睁睁地看着小兄弟做大做强直到骑到自己脖子上作威作福，要根据中国市场的节奏调整自己的经营节奏，要加快本地化速度，大胆启用本土人才，要和本土公司紧密合作，用中国的打法做中国人的生意。

2、要处理好长线投资和短线机会的关系。企业要坚持主业，打造长期的竞争力，但企业也要抓市场的风口，如果风口与自己的主业是契合的，那就要把内部的资源和外部的机会结合起来，如果机会与主业不搭界的，就要考虑实施多元化，只要自己有能力干好，就不要错过机会，专一化和多元化本身没有孰优孰劣，只要能力范围之内，就不能错失机会。

致命错误6：公司没有系统周密的营销策划（略）。

致命错误7：产品线混乱，资源分散，服务成本高。

这是机会型公司最常犯的错误。每追逐一个热点，就会增加一组产品系列，时间一长公司就成了中药铺，啥产品都有，似乎可以满足一切需求，但实质上没有拳头产品和现金牛产品，这样的企业是没有竞争力的。

如北方某企业一年销售收入不超过3000万，但进入补贴系统有200个型号，很多型号一年销售不超过10台，这样的企业没有冲锋陷阵的拳头产品，在行业内形不成影响力，无法成长为大公司。

产品线长、产品系列多，除了内部资源分散，无法做精做专和做大做强之外，还有一个弊端是服务资源的浪费和服务成本的高企，对于农机生产企业来讲，服务基本是表现为纯成本，生产企业靠服务挣钱是很难的，除非公司品牌很强势，像约翰迪尔一样挣金融服务的利润，产品很多，就要每一类产品上匹配相应的服务资源，但每个都无法提供充分的服务。

解决方案：1、梳理产品线，优势产品上做专做精。德鲁克说企业不能满足所有的用户，企业只能服务于有限的用户。

这事实上就是专业主义，农机是典型的规模产品，单一型号产销量越大，生产成本越低，相应的利润越高，再加上一些农机有很专业的技术、工艺要求，建议农机企业梳理自己的产品线，像当年乔布斯回归后一样，把非核心业务和不挣钱的产品砍掉，保持核心产品和代表着公司未来的战略性产品。

3、服务创新，通过差异化服务形成核心竞争力。服务可以是核心竞争力，在速度、效率、质量、数量、时间、服务模式等上都可以形成核心竞争力。

如延长三包期，从2015年开始一拖股份将其旗下销售的全系统拖拉机的三包期由一年延长到二年，这在当时是绝无仅有的，约翰迪尔、凯斯纽荷兰等跨国公司受全球化销售政策的限制，不可能延长三包期，所以一拖就建立了差异化的竞争优势，并将这一优势一直保持到现在。

致命错误8：公司不重视品牌建设。

品牌是心理上的仰视，品牌不仅仅是符号，品牌是能带来实实在在的经济效益。

100马力拖拉机，约翰迪尔、凯斯纽荷兰等进口品牌的售价100万元左右，国产一拖、雷沃约为75万左右，而山东潍坊地区的杂牌则只能销售35万左右。

大品牌和无品牌之间价格的差距远远大于产品本身技术含量、品质、性能的差异，100万和35万之间，更多是品牌强弱，大品牌的产品往往会有高出行业平均水平的溢价，这种溢价并不是大品牌给用户提供了额外的东西，而只是因为用户心理上的满足。

长期以来国内农机企业重视生产、渠道和销售，而忽视了品牌建设，更有企业压根就是机会主义者，为了多卖产品坑蒙拐骗不择手段，但从来不愿意投入一分钱去打品牌。

解决方案：1、仍是要加强销售，绝对的销量产生绝对的品牌。在这里要澄清一个概念，这就是品牌是销量的结果，而不是销量的前提，企业的品牌建设不是空中楼阁，公司先要把产品销量搞上去，然后才有资格和能力去打造品牌，先品牌后产品的案例是有，但是成功的概率比先销量后品牌要低得多。

2、品牌的打造要主动，而不是水到渠成。产能和销量很大的公司很多，但是知名品牌并不多。比如富士康是苹果最大的代工厂，但是苹果手机利润95%都被苹果公司赚了，富士康只挣到了很少的代工费，其中的差距就是苹果公司有苹果这个好品牌，用户在购买苹果手机时不会因为是富士康生产的而购买。

所以打造企业品牌、产品品牌是一种主动行为，要有意识、有策略、有投入地去开展品牌工作，甚至有时候还需要高明的商业策划和借势。

3、品牌要有不同的定位。品牌并不是一定要高大上，好的品牌不是意味着要卖高价，事实上正在因为价低才成就了世界上一些伟大的品牌，比如沃尔玛的“天天低价”，无印良品的白牌低价超值的产品等。

农机企业一定要做好自己公司的品牌定位，比如印度的农机企业将自己定位在全球中端市场的领导品牌，这样欧洲客户在选择中小马力的拖拉机的时候，就会想到印度拖拉机性价比最高的。

致命错误9：公司的营销能力疲软！

国内农机，大约从2014年开始，先是拖拉机行业度过了高峰期进入下行通道，紧接着小麦联合收获机、水稻机、插秧机、玉米机等陆续进入了存量市场。

增量市场是机会驱动、需求拉动、政策策动，所以生意非常好做的，很多农机企业并没有做什么也能卖很多产品，有人称其为“自然销售”，甚至一些名牌完全是“皇帝的女儿不愁嫁”；但进入存量市场，好日子没有了，营销进入“攀岩模式”，在产业严重过剩之下，企业的比拼主要集中在价格上了，而价格战不可能有赢家，所以企业需要真正的重视营销工作，营销在这个时候不再是让销售成为多余，而是让销售真正发挥威力，要全力打造公司的销售能力，因为所有营销工作的效果有且只有一种体现，这就是销量。

但目前看，国内很多农机企业近几年最关注的是生产能力的打造，但越重视生产能力产品就越难卖，因为竞争对手也这样想的，也是这样干的。

解决方案：1、打造一支市场铁军，保证一线销售所向披靡。管理一个企业和治理一个国家一样，都需要“文韬武略”，其中“武略”就是销售工作，当年蒙古大军横扫欧亚大陆，凭借的就是极强的战斗力，现在农机生产企业需要打造一个从营销中心、业务员、经销商、零售商的强大的销售系统和营销铁军，在存量竞争之下，生产什么并不太重要，重要的是能把好产品给卖出量和卖出价。

打造市场铁军，首先是要有足够数量的人，从现在开始，农机企业的业务重心应该向市场倾斜，从人员结构上、数量上都要给予销售部门最大的支持，薪酬体系也向销售部门倾斜，让大家都愿意去干销售，让干营销的人能比其它部门有更好的收入。

2、推广全员营销。让整个公司成为一种营销组织，在员工中灌输以市场和客户为第一的经营理念，让公司所有的工作都赋予外部性的特征，让大家知道公司所有的收入都来源于外部，市场和用户才是工作的目的，在一线门店则真正能做到全员营销售和全员销售，每个人都是销售员，人人都买机器。

3、使用新工具。营销工作要靠真功夫，但更要使用新工具。

比如数字化营销。营销工作低效的原因就是使用了无差别拜访等传统手段，但在信息化社会，通过数字营销可以让营销更加精准，真正地做到有的放矢。

如只需要整理农机购置补贴系统的数据库，对用户进行分类分层分结构，就可以精准地找到需要的客户，如购买5年以上有可能换新拖拉机的用户，只需要对过去10年的购买记录进行筛选，有用的用户信息就能拿到，销售人员按图索骥就可以找到用户家里。

致命错误10：公司没有最大限度地利有新技术。

现在高科技公司正在用互联网、信息化等技术手段在快速的改造或颠覆传统行业，新技术主要提高了效率和降低了成本，这对于农机的营销来讲是最重要的。

有证据表明，传统的农机企业绝大部分还是线下业务的公司，他们几乎不擅长于电商，很多企业目前还没有微信公众号，没有利用快手、抖音开展营销工作。

解决方案：1、积极地拥抱新技术，积极使用新工具。传统企业拥有的线下强大的能力并不是线上累赘，相反可能是线上工作的基础，一年有3万亿营业额的沃尔玛，现在每年电商销售收入也快接近1000亿元，沃尔玛并没有拒绝电商相反电商成为其第二增长曲线，沃尔玛一万多家门店成为发展线上销售最好的物流中转中心和硬件设置。

2、要在无人化、电动化、智能化时代不落后。新能源、智能化必然是农机发展的大方向，在传统的机械工业时代业已落后的国内农机，在新时期，大家几乎处于同一起跑线上，且中国农机企业并没有历史包袱，在数字化时代更能实现轻装上阵，实现弯道或换道超车。

在机械化时候，后来者站在巨人的肩膀上踩着先驱们的尸体可以实现后来者居上，但在信息化时代，行业遵循的是赢家通吃的游戏规则，领先者会得到几乎所有的资源，跟随者连喝汤的资格都没有，所以在信息化社会，企业要抢先行动，要领跑行业。

结语：看到以上的营销十罪，欢迎农机企业对号入座，“有则改之，无则加勉”，面对存量市场，身陷红海重围，农机企业必须要真正的重视营销，从自然销售变成围绕着市场和客户的市场营销。