给自己定个小目标：成为农机行业的隐形冠军

据统计，在全球范围内有约2500家隐形冠军企业，而德国就有1300家以上，这些卓越的德国中小企业低调而神秘，可能你每天路过他们的公司大门，你却并不知道你与一个世界级的冠军企业擦身而过。

对于拥有全世界最多小微企业的中国农机制造业，要了解和学习那些神秘伟大而异常低调的隐形冠军，尤其是德国的隐形冠军。

那么德国的隐形冠军又是如何炼成的？国内中小农机企业又如何才能成一个很“厉害”的隐形冠军呢？

《隐形冠军-未来全球化的先锋》的观点认为，隐形冠军企业有以下主要的特征，国内农机企业如果能学会这些优点，也就离一个隐形冠军不远了。

1  清晰的战略，明确的目标，坚定不移的执行

任何伟大的成功都开始于雄心勃勃的目标。

成功的企业和企业家都有大胆的目标和愿景，目标对于一个企业的战略和管理起着牵引作用，实用的企业目标包括两个方面内容：一是员工必须知道什么时候要达到目的，二是有不达目的决不罢休的决心。

相对于大企业，隐形冠军们的企业目标则有更大的弹性。对于小企业来说，面临的经营环境更为复杂和恶劣，所以他们并不会僵硬的执行自己在出发时制定的目标，他们的企业家不断的用学习和业绩来证实自己，但当遇到挫折或企业的外部环境发生变化时，他们会“轻便”的对目标进行调整，这叫“船小好调头”，因为只有适合企业的目标才是最好的目标，一成不变的那叫路标。

“只有燃烧的火焰才能点燃其他东西”，目标的完成需要一个好的领导人，同时更需要大伙共同的努力。所以有志向的领导人会通过自己的言传身教带动周围的人的积极性，并且通过良好的沟通将企业的目标深植于企业的每一个员工，当企业目标成为众人目标的时候，完成它就变得轻松和愉悦了。

隐形冠军的目标清晰而简练，通常情况下就是收入、利率和增长率，从统计数据看，隐形冠军年平均增长速度是8.8%，但隐形冠军每年人数的增长速度只有4.7%,和营业额的增长相比明显低多了，也就是说隐形冠军的人员劳动生产率比业绩增长率要高一倍。

隐形冠军的增长动力主要来源于创新和全球化。

隐形冠军不是去和别人抢食，而是给自己创造了一个全新的市场，在这个市场里，它是唯一的或是垄断者，另一方面，隐形冠军决不是囿于一城一地，事实上德国的隐形冠军早已经走向全球化，全球化增长将他们的总部储备的优势全天化的发挥出来，并且节省子大量的研发成本。

增长是隐形冠军的一个极其重要的目标，并且他们的发展具有很高的持续性，大多数隐形冠军认为持续发展比飞速发展好。

对于国内的农机企业，制定一个伟大的增长目标，并且能将目标植入全体员工心里，用持续不断的业绩和增长来实现目标同样重要。

2  宁为鸡首，不为凤尾

一个企业能否领导市场是由其市场占有率来决定的，拥有最大市场份额的公司是天然的领导者。

但对于隐形冠军来说，这个定义并不完全适合，隐形冠军很多情况下是自己从无到有的创新一个全新的市场，所以说隐形冠军有可能是一个行业内市场占有率最高的企业，也有可能是市场的创造者，对于隐形冠军来说，他们更看重的自己在行业内的价值引领，而非是数量。

瑞士手表在全球市场上从数量看还不到2%，但瑞士手表的销售额在全球价值份额中超过50%，农机行业久保田全喂入水稻收获机也有类似的性质，其占有率约20%，但其获取的利润是行业的50%。

与大冠军相比，隐形冠军平均在市场领导者地位的时间要长的多，西蒙的统计数字是22年，而要在如此长的时间成为一个细分市场的领导者，隐形冠军一定有自己独特的竞争优势：创造全新的行业、制定清晰的目标、只生产高附加值的产品、保持良好的信誉、持之以恒的深耕。

最值得称道的是，与农机行业不一样，隐形冠军几乎不会用到价格战、亏本大甩卖等恶性竞争手段，所以其高出竞争对手两倍的市场占有率是“良性”的，是通过卓越的性能、优良的品质、创新和高效的服务而争得的份额，并且，假如遇到恶性竞争，隐形冠军不是跟着降价，相反，他们会通过技术升级，推出更好的产品，不但不会降价，相反会提高价值，他们是给用户提供更大的价值来体现市场地位。

引领市场是一个高难度的动作，需要被公认为比竞争做的更好，为此就是要有差异化，比竞争对手提供更高的价值。

国内农机行业价格竞争还比较普遍，但要成为一个中国版的，走向世界的隐形冠军，学会创新，找到一个全新的市场，并且提供比竞争对手提供更高的价值也是必须要做的。

3  只有偏执狂才能生存，隐形冠军的专业和专注

只有专注才会成就世界一流。西蒙说，谁试图同时赢得100米短跑和马拉松比赛的金牌，在这两个比赛中肯定成绩都不会很好。集中力量是获得最佳表现的一个不可缺少的先决条件，大多数隐形冠军只关注一个很小的领域。

典型的隐形冠军大多是将自己定义为单一产品、单一市场的企业，其结果就是市场比较狭小，在很狭小的市场，隐形冠军们通常都很自信，他们是这个领域的专家。

专注和专业是最重要的，处于中心地位，成为行业的专家和引领者，在行业内享有有崇高的地位，隐形冠军有平均22年的市场领导经验，三分之二的企业在5—10年内做过一次对行业来说影响深远或具有里程碑意义的事。

与大冠军不同，隐形冠军往往在一个行业的一个价值链环节上深耕细作。比如德国的M+CSchiffer公司，世界上最大的牙刷生产公司，这家公司只生产牙刷，并且只是生产，他不参与营销和流通，每天有超过100万支牙刷出厂，最终销售由定洁、汉高等全球消费品行业的大佬完成。

战略就是选择，通常情况下，选择不做什么比选择做什么更难，隐形冠军毕竟是小企业，如果多元化发展，必然是企业资源的分散，所以说专业才能体现能力，专注才能体现价值。

4  “最强有力的强者是独行者！”，深度的差异化和超强的个性化

专业与专注是隐形冠军必备的竞争优势，但有专业专注还不够，隐形冠军应该还有更独特的竞争手段，这就是深度的差异化和超强的个性化。

对于隐形冠军，深度可以向前朝着顾客的方向，也可以向后朝着供应商的方向，也就是前向一体化和后向一体化。许多隐形冠军为其客户提供深度服务并且实现了良好的价值链深度和生产加工深度，在这个意义上，他们还超越了现代管理理念，比如外包的理念。相比现代企业之间建立广泛的战略联盟来说，隐形冠军更愿意依靠自己的实力。

加工深度可以一窥隐形冠军深度差异化一斑。加工深度是表示有多少生产部分是企业内部完成的，隐形冠军的加工深度平均为50%，还有四分之一的隐形冠军加工深度是70%，可以说对他们来说，一切自己搞定是天经地议的事。

自己生产还是外包在管理界是个长期争论的话题，对于隐形冠军来说，他们用实际行动来表达自己的主张：自己生产！

中国也有这样一家深藏不露的农机隐形冠军：福州章林机械公司，这家公司100%的园林设备出口到美国某大型超市，这家企业为了深度欧美公司严酷的质量要求，90%部件自己生产，该公司从下料到部件加工、热处理、涂装、酸洗、磷化，到组装全是自己生产。

加工深度这个指标，只有想不到，没有做不到，有些企业走的很远，甚至超过我们的想象，比如一些隐形冠军企业自己生产设备，比如门窗技术市场领导者Hoppe公司有10%的员工从事给自己公司开发设备，这些设备是独一无二的，只是自己使用，绝不外售。还有一些隐形冠军则是将别人的设备买回来后进行深度的改造，最后成为独特功能的设备。

除了设备，另外一些隐形冠军企业还进入了原材料的种植，比如百乐顺公司为了保证薯条的质量，自己去种植土豆，而生产铅笔的辉柏嘉公司则自己种植最适合做铅笔的木材。

更重要的是隐形冠军在和合作伙伴的合作中，深入到别人的技术研发过程中，还有一些隐形冠军深度参与客户的产品的设计过程中。

虽然关于自制还是外包仍是管理学领域一个争论的焦点，但是对于隐形冠军来讲，在竞争中保持优势和实现差异化只能在企业内部完成。

在一个公开的市场中能买到一切，别的公司也能够做到，因为这样的东西不是唯一的，企业也就不会有差异化的竞争优势，对于许多隐形冠军来说，假如他们的经营活动只限于制造最终产品，它们将永远无法达到今天的竞争优势。

在国内这方面的教训深刻而发人深省，比如近几年很热的无人飞机，在淘宝上就可以购买到一架可以作业的完整的无人机的配件，企业很容易就能组装出一台象模象样机器，对于国内数百家无人机企业来说，正是因为没有自制能力，没有加工深度，所以就没有差异化优势，这就是为什么国内无人机市场很大，而企业都很小的原因。

“最强有力的强者是独行者！”，隐形冠军好象很少有联合和联盟的情况，但在走向全球化的过程中，合作与联合可能会减少企业进入新市场的阻力，但隐形冠军好象仍是愿意自己搞定一切。

5  “世界就是市场”，立足本土，深耕全球

构成隐形冠军竞争实力有两大支柱，一是上面分析的专业和专注，第二个就是全球化。专业化是经营的深度，而全球化是经营的宽度，深度和宽度相结合给隐形冠军带来了全新的竞争优势。

说到隐形冠军，许多人潜意识里认为这些企业很保守，只在本国市场上深耕细作，但事实上隐形冠军的全球化水平并不比大企业差，许多隐形冠军的海外市场的业务量已经是其本国业务的好多倍。

进军全球市场已经被证明是隐形冠军最重要的增长动力。隐形冠军目前平均有30个外国子公司，其中三分之一是生产型企业，三分之二是销售和服务类型，在这个角度来说，国内农机企业需要学习的地方还很多，因为我们绝大多数的公司只是在国内经营，就连那些可以称为国内隐形冠军的企业，也很少有公司在海外建立自己的分子公司。

对于许多公司来说，全球化即是增长动力，也是增长的压力，因为来自中国和新兴国家的企业正不源源不断的侵入隐形冠军的大本营，为了保持自己的优势，隐形冠军主动或被动的加入全球化的阵营中，但对于隐形冠军来说，全球化也意味着一定程度上企业独特性的降低和技术的外溢，这是一种风险，但另一方面，全球化也能让风险分散，就是可以避免本国市场需求下降和竞争对手变得更强大的风险。

技术的发展也让隐形冠军的全球化之路为得比以前容易，比如互联网和信息化可让隐形冠军在总部就可以轻松的指导全球的业务。

世界就是市场！但是经验表明，全球化并非全是正面的东西，机遇和风险永远是孪生子，并且全球化是一个持久的过程，过程的中心是克服国家文化界限，成为世界公民的企业家和员工。

随着中国国内农机市场竞争的加剧，企业走向全球化已经是必然的选择，一是销售渠道的全球化，二是生态链的全球化，中国农机企业可以全球化范围内采购部件，也可以到比中国条件更优惠的地方去建厂。

6  “从一而终”，更紧密的更持久的客户关系

隐形冠军最大的优势是贴近客户。贴近客户比技术和产品本身更重要，与大企业相比，隐形冠军与客户之间的心理距离更近。

只为一个客户提供产品。隐形冠军的专注也表现在客户的选择上，与大企业相比，隐形冠军“用情专一”，在一个很长的时期内，如果客户没有变化，隐形冠军通常“从一而终”只给一个客户提供产品和服务。

采取直销的方式。 85%的隐形冠军采取的是直销，直销是贴近客户的最好的手段，有经销环节，肯定会和客户之间有距离感，客户真实的信息会被过滤或失真。隐形冠军贴近客户的程度是大企业的5倍，这也是隐形冠军和他的客户能保持长期合作的基础。

关于与客户的关系处理方面，隐形冠军所作所为对于国内企业绝对有借鉴意义，但无论是只专注于一个客户，抑或是直销、分权管理还是对客户进行分层管理，说起来容易，做起来都很难，需要企业有所选择，需要牺牲短期利益，需要企业长期坚持。

总之，那些已经证明是成功者的德国隐形冠军已经为我们树立了很好的标杆，作为后起之秀的中国农机企业未来的隐形冠军，我们通过学习他们可以让自己少走弯路，从而可以弯道超车。