农机企业转型更需数字化人才赋能

数字化转型已成为农机企业发展的必然趋势，布局越早获得的先发机遇和竞争优势就会越多。加快建立数字化管理人才、数字化应用人才和数字化技术人才是当前农机企业面临的一项重要工作。

据统计，数字化企业的盈利能力比行业平均水平高出30%左右，随着数字经济动能释放，新冠疫情的持续发酵，数字化转型已经成为农机企业战略决策的首要选择。

一、农机企业着力推进数字化人才建设

农机行业部分大型企业、新兴企业数字化意识较为深入，主动将数字化人才作为企业数字化转型的领导力量、创新力量和支撑力量，数字化程度相对较高，已经实现了研发、营销等部分单元的数字化，不断推动着企业数字化人才的落地实践。

一是人才招聘体系不断完善，积极加强数字化人才引进。部分农机企业围绕企业数字化转型目标，开始将数字化管理、应用和技术人才招聘纳入人力资源发展规划和年度计划，设置专门的数字化组织机构和人才招聘岗位，建立健全了数字化人才团队的招聘体系。领先企业通过和猎头公司、自身平台的内外协作、优势互补，已经实现了数字化人才的定向招聘、专属招聘和合作招聘，全力猎取多维度的数字化人才，全力推动企业数字化发展目标。

二是人才培养力度逐步加强，团队综合素质持续提高。据统计，2022年，已经有70%左右的农机企业在数字化人才方面的培训需求呈增长态势。农机企业主动利用内外部资源，通过内部培训、校企合作、项目培训等方式，构建了适合自身发展的数字化人才团队。实施内部培训，开展数字化管理、应用和技术人才与业务单元互换岗位交流、老带新等措施，提升交叉应用能力，促进内部技术能力的流转和传承。利用数字化公司、研究机构等智力平台，实现外部资源的定制化技术培训，提供相应的专题训练与定制化服务，加快提升本企业员工素质。

三是构建高绩效激励约束机制，吸引高素质人才加盟。根据企业转型痛点与需求进行数字化人才盘点、评价与识别，设置更加灵活的市场化激励约束管理机制，吸引高端人才及团队加盟。建立健全了较为系统、正面的激励约束机制，开展项目制、期权期股、要素分配等方式，给予高层次领军人才、金牌项目经理、管理专家相应的市场化待遇，调动数字化人才团队的积极性，为企业持续健康发展注入新动能。

四是构建成熟的发展机制。以多维度能力和绩效进行阶段性人才使用、提升和评奖机制，注重人才整体素质的提升，保持人才团队的活力。实施以才定岗定薪制度，机会、舞台、待遇留给爱岗、敬业、有作为的人才，保持高素质人才团队活力。

二、数字化人才团队建设结构性障碍

农机企业有着规模庞大、门类齐全、体系完整的整体优势，但同时也存在着创新思维不足、数字化转型不快等薄弱环节。部分企业在探索数字化转型的过程中，受战略思维、资源协同和能力水平、用人方式等内部因素制约，在数字化人才培养上、使用上面临诸多痛点，影响了企业数字化发展步伐。

从农机企业转型进程来看，需求端的数字化已经具备良好的基础，用户的接受能力较高。供给端的数字化发展整体仍处于起步阶段，跟不上用户的步伐，供需失衡的结构性制约了数字化转型。主要原因是供给端企业的转型发展缺少数字化人才团队的支撑。

从发展现状看，一些传统企业及中小农机企业仍处于数字化发展的起步阶段，数字化意识较为薄弱和模糊，业务转型也处于初期阶段。数字化发展处于被动推动阶段。

一是整体布局缺失。企业管理层数字化意识和数字化领导力水平不足，对转型的必要性认知不全面、缺乏数字化理念，没有相应的资源投入和能力重塑。发展规划上，一个业务单元一个思维，没有结合业务情况进行运筹帷幄、长远布局，造成数字化推进及相关人才发展布局缺失。在战略执行上，既没有强有力的数字化领导力以推动数字化项目的推进，也没有建立专业的组织部门和岗位推进企业数字化建设。条块推进方面，缺少对数字化组织职能的承接，组织机构和岗位基本处于空缺状态。

二是多方因素制约。受地缘、人缘、传统、思维等因素的影响，一些农机企业没有将数字化转型作为企业发展的首选项，缺乏精确化选才、识才、用才机制，没有建立数字化人才引进信息库、人才招聘和培育机制，自觉不自觉弱化了优秀数字化人才的引进、使用和人才团队管理工作，已经严重制约了企业的发展。部分企业只重视数字化技术人员的招聘和使用，忽视了数字化管理和应用人才团队的建设，达不到数字化转型的效果。

三是传统模式影响。一些企业实行单一的级别工资制度，激励约束机制欠缺，高层级人才、专家团队能动性不足。短期内受多因素影响，无法构建富有活力的激励约束机制平台，原有的内部优秀的数字化管理、应用、技术研发人才等主动放弃本身的强项，争相转向管理职务级别，造成甬道堵塞。急需的相关数字化人才难以及时的招聘到位、发挥关键作用。

三、加快推进数字化人才团队建设

数字化建设已经站在新的起点，正处于政策支持、发展加速、市场需求综合驱动的关键时期。数字化人才作为企业数字化转型的关键支撑，需要农机企业打破传统用人模式，加快破除传统的用人机制、惯性思维，建立起新的人力资源体系。

一是查找薄弱环节，明确发展方向。由于相关企业缺少政策研究、行业趋势等基本研究，可借鉴外部咨询公司、数据化专业公司等智力举措，对企业数字化建设进行系统的研究和专业的咨询针对，查找出企业现阶段存在的薄弱环节和制约因素，有针对性的开展“一把钥匙解一把锁”项目，制定出整体性的一揽子解决方案，有效弥补企业数字化建设方面长期存在的缺陷。

二是将数字化人才需求纳入人力资源发展规划，进行全局性、阶段性需求资源布局，有效解决人才需求不足的现状。关键决策者支持是数字化人才团队建设的重要因素，这就需要人才招聘实施过程中，早日制定出人才招聘的“一把手”工程方案，用企业的整体资源支撑数字化团队建设的力度。采取内外并联、闭环管理、协同升级人才招聘机制。整合利用国内外先进的招聘平台，建立数字化人才需求信息库，甄选、招聘到企业急需的人才。围绕产品升级需求、市场营销、生产运营、战略采购等方面的薄弱环节，结合企业招聘“瓶颈”，构筑人才引进绿色通道，重点招聘有实战经验的企业缺失的数字化人才团队，消除发展“痛点”。

三是优化激励约束机制。运用市场化的手段，采取项目制、技术顾问、期权期股、技术入股等多要素激励数字化人才发挥作用。加强外部引进人才的阶段性验证，进行动态工作跟踪，帮助解决人员融合、职务等方面的困难，避免出现引进人才有才难施展的“橘生淮北则为枳”的现象。对待特殊人才更要有特殊政策，打破论资排辈、能者多劳、凭自觉贡献、级别薪酬制等行为，实施量身定做的激励政策，鼓励要素分配、多劳多得，重点加强领军人才、专家团队的切身利益，确保人才引进来、留得住、效果好。

四是开展全员性技能培训。优先和数字化专业公司、咨询机构、行业领军人物等建立合作关系，构筑多元化培训平台。通过引进来、走出去等措施，对标行业先进企业，加大重点业务、关键领域的全员性数字化人才培训、培养的力度，满足产品设计、制造、品质保证等数字化建设的需要。开展交叉培训、互动提升等措施，大力培养复合型人才，能够满足序时性人才余缺调剂需求。

道阻且长，行则将至。数字化人才团队建设是一项系统的复杂工程，需要阶段性持续投入和建设，任务十分艰巨。农机企业拥有的数字化人才的数量、质量，直接决定着企业数字化转型的成败。面对未来的转型目标，需要企业人力资源系统，冲破多重难关，为企业招聘、培养出优质的人才团队，积极构筑企业稀缺资源、关键技术和发展支撑。