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　　农机大全网（nongjidaquan.com）今天给各位分享农机企业高管应具备的素质的知识，其中也会对农机企业：如何从“打的是上一场战争”参与到未来战争！进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文导读目录：

1、农机企业高管应具备的素质

2、农机企业：如何从“打的是上一场战争”参与到未来战争！

3、农机企业：开展营销活动要注重六个避免

农机企业高管应具备的素质 ♂

农机企业高管应具备的素质

掌握不好方向很容易翻车

最近农机行业几个大企业进行了换帅，有些是和平过渡，有些是断臂求生，还有一些是瞎胡闹。

从表面上来看，在农机行业越久的企业，人事变动越是平稳。

或许平稳并非最好的结果，但绝对是最好的形式。

人事变动，不但需要有很好的形式，更要有更好的结果。可是，对很多企业来说，形式很好把握，结果就未必能准确掌控了。

要想有好的结果，就要有产生好的结果的好规则。选人方面，在农机行业，并不具备管理学上的普遍性。所以，规则也就具有特殊性。

基于参考菌在农机行业十几年的混迹，加上和不少大公司掌舵人的交流，列出以下三个标准，作为农机企业高管应具备的素质，各位看官看下是否有理，对各大小农机企业的人事变动，也有个估量。

第一：要有足够的行业经验

在农机行业的专业圈子里，有一个很让人不齿的事，就是对行业数据的看法。越是在圈子里做的久了，对数据越是不敏感，甚至能够凭直觉判断市场的走向和政策的方向。

这是什么？行业经验。

参考菌也经常和同行调侃，行业数据也就是骗骗鬼，人是骗不了的。

可是，很显然的是，很多农机行业的新进入者，总是和行业数据较真。

有某外资企业看到我天朝年销售50万台拖拉机的数据，很兴奋，也很快敲定要年产多少万台的目标，而结果是经过多年的努力，销量还没过万。

有些企业更惨，甚至在两位数和三位数上徘徊。

从事农机行业，如果没有足够的行业经验，被什么专家骗了事小，决策失误造成损失，恐怕就永无翻身之日了。

农机企业多脆弱，只有干过若干年才能深有体会。

第二：要有足够的专业视野

你可以不去做，但你不能不知道。

这句话用来说农机企业高管，最恰当不过。有些企业成功经验，你必须要了解，而且要细分到专业领域去复盘。

就像农业机械本身的特殊性一样，农机行业的管理者，也具有非常强的特殊性，这主要体现在专业和视野方面。

专业一方面可以依靠行业经验积累，一方面需要刻苦钻研和视野的补充。

有足够的行业经验，才能发现问题；有足够的视野，才能对比去发现解决方案。

在农机领域，适用的就是先进的这句话更具杀伤力，这种适用，不光是换个行业，甚至换个企业都不行。

不要看谁有辉煌的战绩，谁有光荣的过去，在农机行业，光环对未来的事业没有任何的加持，甚至有反作用。

把行业吃透，中国农机产业的格局与变化，外力对农机产业的作用，如何把先进技术和模式嫁接到农机领域，这都需要足够的专业视野，也只有这样才能有不到1%的可能，把某个农机企业不至于带错了路。

第三：要有足够的责任担当

如果哪位高管认为，农机是政策红利行业，是简单的行业，那这种门外汉，将会把一个企业带入万劫不复。

而如果有高管只顾着业绩，只看到利润和现金，那这样的企业肯定不会长久。

从来没有哪个行业像农机一样，需要如此高的责任和担当。

因为，从来没有什么比吃饭更重要。

以约翰迪尔为例，对于产品来说，他们的宗旨是不把商标刻在不合格的产品上；对人类面临的粮食问题，他们的目标是解决饥饿。

久保田也是一样，企业获得经营收益，是用于解决和人类息息相关的环境问题。

这是企业家的视野，也是企业高官们应具备的责任和担当。

参考菌认为，我们经营农机企业，表面上是要企业生存，赚取利润、持续成长，但更重要的回报社会的方式，是生产出高质量的产品、提供解决方案，为个体带来收益，为人类带来安全。

以上就是参考菌认为，一个农机企业高管应具备的三个标准。当然，不是意味着具有三个标准就可以了。

农机企业高管，首先是一个管理者，对于管理方面的常识和方法，是自然需要具备的。

参考菌所说三个标准，是基于农机行业的特殊性，要求管理者所额外具有的素质。

来源：农机参考

农机企业：如何从“打的是上一场战争”参与到未来战争！ ♂

农机企业:如何从“打的是上一场战争”参与到未来战争！

战争史上最大的悲剧，就是你打的是上一场战争。

笔者在这里大胆的下一个结论：在我们农机行业，很多企业“打得还是上一场战争”。

这是很多企业陷入经营困境和迷茫之中的主要原因，那么上一场战争还未来的战争有什么区别呢？农机企业如何打赢未来的战争？

一、上一场战争的特点

过去的二十年，对于国内农机生产企业来讲，用户弱小而分散，竞争对手大而不强或小儿不大。对于大小企业，大家的主要工作都是增强用户资源。企业最大的困惑是产能不足，资金有限、人才短缺，无法满足市场旺盛而饥渴的需求。

这是一种累并快乐着的战斗。从这个角度上讲，上一场战争并没有真正的竞争对手，大家比拼的是速度和力气。竞争对手并没有正面交锋就擦肩而过了，很多时间都来不及看对方一眼，因为谁都不想错过前面奔跑的猎物而停下脚步去死磕。

但上场战争已经结束了，总结历史是为了更好地面向未来，上一场战争有以下的鲜明的特点。

1、游戏规则：欧美、日韩企业制定，国内企业追随学习

我们从各种渠道上可以得知，国产农机技术水平比欧洲和日本先进国家落后20~30年。截至今天，这种差距没有缩短，甚至还有拉大的迹象。所以从整体上看，国内农机发展水平落后于成熟市场，国产农机企业也落后于欧美和日韩企业。

三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业订标准。在过去的20年时间里，国内农机产业得到长足的发展。但是，国产农机企业在按欧洲和日本企业的标准和技术路线在发展，仍处于追赶者的位置，目前看还没有度过学徒期。

2、需求特点：满足基本需求、功能需求

顾客需求是农机企业一切经营工作的基础。美国营销学大师菲利普·科特勒认为：需求不是由营销者创造出来的，它们是人之所以为人的固有部分。

这就是说需求是客观存在的，营销者所要做的就是超前的预测到需求的趋势，并能用最匹配产品和服务去满足这种需求。从本质上讲，市场和需求决定着生产和供给。

过去的20年，国内农机市场用户处于一种需求的“饥渴”状态，购买农机是解决的有与无的问题，为的是用机器代替人力、畜力，用户重视的是农机的基本功能。比如，收获机只要跑得快、收的快、价格便宜，比其他人能挣更多的钱就行。对于驾乘舒适性、噪声、外观、品牌等并没有太高的奢求。

农机化发展初期，市场处于饥渴状态，用户看重产品的功能，经济实惠、结实耐用的产品才是好产品。所以，在这个阶段，企业比拼的是生产组织能力和满足市场基本需求的能力，谁能比竞争对手以更快的速度把产品生产出来，并且在用户能接受的价格水平把产品交付给用户，谁就能脱颖而出，所以上一场战争比拼的是速度和效率、产业链组织能力、性价比。

3、产业链：由供方主导的战争

从发展阶段看，市场分为供不应求的市场、供需平衡的市场和供大于求的市场。

在供不应求的市场，生产企业和经销商处于强势地位，生产企业只需加班加点地把产品生产出来就行。企业生产什么，市场就销售什么。

过去的20年，国内农机市场就是处于这种供不应求的状态，就是最近的2020、2021年也没有明显地改变。如2021年吉林、黑龙江地区对玉米联合收获机和河南、河北、山东对茎穗兼收玉米联合收获机一机强求。

供不应求是供方主导的市场，是生产企业和经销商的黄金时代。尤其是生产企业处于食物链的顶端，有绝对的话语权，企业生产什么用户就接受什么，企业定什么价格用户就得接受什么价格，在供不应求的状态下，大量的企业蜂拥而入，市场上甚至出现了很多假冒伪劣产品。

4、竞争格局：群龙无首，乱拳打死师傅

过去的20年，整体看国内农机行业竞争格局趋于分散。虽然行业的规模在不断地扩大，但是龙头企业的规模和市场份额却在不断地缩水。

在2010年左右，一拖股份、雷沃重工、时风集团的农机业务都过了100亿元的大关。但在10年之后的2020年，一拖股份、潍柴雷沃收入分别只有57亿、82亿元，造成这种结果不是一拖和雷沃不努力，而是竞争对手太多了。

以拖拉机为例，2010年国内有80家生产企业，到了2015稳定在100家，而在2020年则增加到了209家生产企业及226个拖拉机品牌。与此同时，2010年行业前五的市场占有率85%，到了2020年则降低到30%，减少的55%的股份被 200多家中小企业分食了。

不只是拖拉机行业，事实上联合收获机、插秧机、打捆机、植保无人飞机等其他的细分行业都有类似的现象存在。

概括地说，过去的一段时间，国内农机行业是新秀崛起、英雄辈出的时代，旧世界的盆盆罐罐被打破，新秀不断脱颖而出，且不按规矩出牌，以至于乱拳打倒师傅的现象一而再，再而三的发生，传统的豪强不断地被拉下马，造成了“大企业不大，小企业很小”的群龙无首的格局，其衍生的一个负面的东西就是劣币驱逐良币现象。

5、产业政策：有形的手指导、无形的手的战争

国内农机行业的真正的分水岭在2004年，当年国家出台了农机购置补贴政策，之后的17年时间里，国内农机行业的发展明显的是以政策为主导，市场处于从属地位，也就是有形之手领导着无形之手。

首先，以国家的名义出台产业政策扶持农机产业发展并非中国独创。欧美、日韩等都有过或仍在实施类似的政策。比如，日本在2020年新冠疫情之后加大农机补贴力度，直接和间接补贴超过80%，农户用很低的成本就能购买到高品质的农机，以至于2020年日本出现了老旧机型更新换代高峰。

其次，农机购置补贴对行业产生了深远的影响。产业计划经济代替了产业市场经济，整个产业链各个环节都围绕着农机购置补贴政策在运转，计划性替代了市场性。

补贴政策极已经永久性的改变农机行业的运行规则，某种程度上看是破坏了市场规则，这对完全秉承市场竞争法则的公司是不利的也是不公平的。

6、市场边界：窝里斗

上个20年，国内农机企业之间本质上是内战。绝大多数公司的业务在国内，很多公司甚至压根就没有海外业务，就是有海外业务，也不是像久保田、约翰迪尔等到国外建立生产基地，而是一种单纯的出口贸易。

根本意义上讲，国内还没有几家像样的全球化的农机公司，一拖、雷沃、东风等头部企业的业务大头都在国内，海外业务占比很低，甚至可忽略不计。

以国产农机品牌的带头大哥一拖集团为例：2020年一拖股份出口业务32614万元，占比只有4%，记得在2010年左右一拖股份每年占比达到10%~15%，从数量比例上看都是在退步。

反观欧美和日韩的几家全球头部企业，久保田60%以上的业务来自日本本土之外，约翰迪尔北美业务只占65%，其余35%的业务在北美市场之外，跨国公司在全球建立采购和销售两条网络，真正意义上是买全球、卖全球。

造成“窝里斗”局面的原因之一或是补贴政策。补贴政策支撑起了整个农机行业的利润空间，相对来看，在国内开发业务竞争压力不大，只要脑筋灵光，行动快捷，更容易找到和抓住机会。另外国内需要有梯度性、层次性、落差性的特点，不同的产品总能找到与之相匹配的需求，企业生存压力也不大，所以整体看企业缺乏走出舒适区到海外开辟新市场的积极性。

 

 

二、未来战争的特点

凡是过往，皆是序章！不管我们愿不愿意承认，全球已经进入了数字化时代。在数字化时代，变化与迭代剧烈，更迭与颠覆频繁。过去、现在与未来都压缩在当下，让所有人都应接不暇，同时竞争对手和游戏规则都变了，企业之间的战争也以完全不同的形态展开。

1、战争升级，赢家通吃

国内群龙无首的混乱局面必然会结束，一定会有企业站出来承接起行业整合的重任。

近几年，国内之所以新成立了成千上万家农机企业，主要原因还是补贴政策的杠杆效应，及高额度的补贴所支撑起来的巨大利润空间。2021年新出台的补贴政策明确表示今后要对保有量大、技术落后的拖拉机等产品逐年降低单机补贴额度和比例，直到降到15%。这是明确的信号，随着补贴额度的降低，很多传统农机的利润空间会降低，行业也没有空间来养活太多企业 。

潍柴集团以收购雷沃重工股份的形式进入农机行业为契机，笔者预测国内农机行业将进入大企业大集团时代。不管是主动抑或被迫，大企业大集团必将站出来推动行业洗牌，每个细分行业必将经历阵痛，整合之后行业将会剩下为数不多几家头部企业，这将是一场竞争规模升级的战争，同时也是赢家通吃的战争，行业内企业要努力争取参与未来战争的资格和拿到入场券。

2、市场主导，充分竞争

前文说过，2004年以来，国内农机行业整体上是处于有形之手指挥无形之手的状态，补贴政策决定着需求的走向。

但这种状况不会长久，改变只是时间问题，因为任何政策都有时效性，过了那个阶段，政策的作用不明显，或政策就成为阻挠行业发生的消极力量。

笔者判断，农机购置补贴政策在3年内会保持稳定，但在3年之后要到发生重大的调整，要么被新的政策，要么彻底退出。

不管是哪一种形式，从保证农机行业长期稳定健康发展的角度看，最终政策会让位于市场。政策是引导，等到行业具备自身造血功能后，政策就会退出，市场的事要让市场来决定。在市场主导之下，农机行业会恢复到市场充分竞争的状态，真正有实力的企业会享受到市场本身赋予的红利。

3、面对面，短兵相接

由于实力相差太大，国产农机企业和跨国公司在过去很长时间是在两个平行，但又完全不同的空间里竞争。

但在未来的战争中，国产品牌和跨国公司必然会在时空上出现交叉，短兵相接不可避免。

这是因为：一是国内企业要跳出低端红海竞争，必然会进行技术、产品、市场的升级，不可避免地会进入跨国公司长期把持的高端市场，跨国公司在国内市场上已经退无可退，面对国产品牌的步步紧逼，跨国公司必然会发起猛烈反扑。

二是国内企业要跳出“窝里斗”的怪圈，必然会走出国门，进入欧洲、美洲、东南亚等长期被欧美、日韩企业把持的市场，到别人的地盘上，当然是要面对面的竞争了。

三是随着日美贸易战的缓和及可能恢复正常化，欧美跨国公司极有可能会重新把中国作为主要市场，极有可能会出现第二次的欧美、日韩农机产业向中国内地大规模转移的现象，国产品牌可以近距离向跨国公司学习，同时擦枪走火的事情也不可避免。

随着国内农机行业进入大公司大集团时代，竞争的主体也将由原来千千万万个中小企业变成一拖、潍柴雷沃、沃得农装等与约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等跨国公司之间的竞争。

4、用户的主场，企业是配角

生产企业和用户不仅仅是上下游的交易关系，也是一种竞争关系，“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”，在不同的阶段话语权不同。

国内农机用户群体有以下的变化趋势：一是新用户几乎不再增加，行业进入了老用户时代；二是个体散户减少，合作社、种粮大户、服务组织、农业开发公司等组织化用户比例增加，行业进入了大客户主导时代。

从下图可以看出来，2012年通过补贴系统购买农机的用户曾达到330万人，之后大趋势是逐年下降，一方面是保有量增加，新用户减少，另一方面是散户减少合作社、种粮大户、服务组织等大客户比例提高，客单额增大。

老用户是专业型客户，大客户是专业型+组织化用户，这两类客户与散户不同。他们要么很专业，要么组织内部有懂农机的人才，在购买农机进不存在信息不对称的情况，同时往往是批量采购，有强烈的品牌化倾向，再加上在供大于求的背景下，他们有很强的话语权。

所以，国内农机行业在供销环节上，上下游的话语权正在转换，大客户时代到来，用户的话语权越来越强，企业主导时代即将结束，市场和用户主导时代已经到来。

企业要从追随政策转向追随市场，要以市场和需求为基础来部署企业的经营工作，大客户时代谁离用户越近，谁就离竞争越远。

 

5、单一要素突破转向全要素竞争

在上篇《中国农机,离世界级企业还有多远？》一文中，我们看到约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰、道依茨等跨国公司有超过百年的寿命，其中迪尔和凯斯纽荷兰销售规模超过1500亿元，在全球范围内布局在全球范围内销售，在强大的供应链体系和无与伦比的综合竞争实力，这些全副武装的强大竞争对手貌似不可战胜。

“守住一座城池要守好城墙的每一面每个角落，是一项系统工程。突破一座城池只需要单点突破，集中优势兵力突破一点即可。”

在过去的20年时间里，面对强大的竞争对手，国内一些新锐品牌找到大品牌的软肋，把自己有比较优势的单一营销要素发挥到了极致，也就是发挥“长板效应”来攻击大品牌的短板，且取得了令人瞩目的成绩。比如，沃得农装、郑州龙丰、吉林康达、苏州久富、大疆农业等，这些品牌在各自的领域都是隐形冠军，在某个产品上或某一类产品上战胜了各自的强大的竞争对手，有些是跨国公司，有些是国内头部企业。

单一要素突破是小企业的专利，是用于游击战、骚扰战、运动战，针对的是跨国公司和大公司的低效率和软肋。

目前，潍柴雷沃、一拖集团、沃装农装、常发集团等头部企业都走向了多元化，事实上凡是想做大做强的企业都会走向多元化。多元化经营的企业就会与约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰等跨国公司形成面对面的全方位的竞争，在这个时候单一要素的优势就不再是优势了，虽然在整体实力上仍然弱小，但是国产头部企业不得不与跨国公司进行全要素的竞争。

全要素竞争是真正的实力竞争，投机取巧的一些小战术小花招不再有用，但在国内市场上，国产品牌的一些比较优势仍然有效，比如速度、效率、学习能力、低成本和高性价比等，除此之外，要迅速补上技术、品控、管理、品牌等短板。

6、战场转移到敌人的大后方去

过去的20年，“国内市场国际化，国际竞争国内化”特征非常明显，但说得都是跨国公司在国内市场上产业转移和渗透，是单方面的市场入侵。约翰迪尔曾在国内建立了天津、佳木斯、宁波三大工厂，久保田苏州建立两个工厂，凯斯纽荷兰、爱科、道依茨、克拉斯等跨国公司通过合资或独资的方式也在中国建立了生产工厂或组装厂。

而国产品牌主要在国内布局，目前出口业务主要是以贸易的形式，到国外建立本土化的工厂是凤毛麟角，一拖股份、潍柴雷沃（原雷沃重工）等国内企业在海外收购的工厂也几乎全部以失败告终，有些企业在欧洲、日本建立了研发中心，但是似乎对技术提高和新产品的开发贡献不大。

在未来的竞争中，国内市场的竞争强度不减弱，相反会变本加厉，跨国公司经过长期观察之后，也会更加熟悉国内市场的运行规律，会由水土不服变成真正的本土化企业。随着传统大类农机补贴额度和比例的降低，国内市场的含金量会迅速降低。

所以国内市场不再是“富矿”，继续固守的话机会减少，经营成本、营销成本提高，国产农机企业必须走出国门，积极开拓海外市场，要进入跨国公司的老巢，要把竞争对手的大后方变成自己的前方，要在85%的市场上去寻找更大的机遇。

7、自动化、智能化、无人化

国产农机在硬件上的差距需要漫长的时间来追赶，如果土地所有权的问题不解决，农业规模化不能实质性地提高，国产农机在硬件上的差距可能永远都无法与欧美国家看法及超越，因为需求决定着供给。

但硬件上的差距可以通过软件来解决，或者说硬件的差距不影响软件上的同步竞争或领先，未来全球农机的竞争热点必然是新能源、自动化、智能化、无人化。

在智能化时代，国产农机与欧美、日韩的农机处于同一水平，虽然欧美企业起步早，但是国产农机没有历史包袱，在自动化、智能化、无人化技术上更加大胆，投入得更多，市场推广更积极，所以在新的赛道上，国产农机极有可能会一骑绝尘。

这方面已经有成功的案例，如深圳大疆农业。大疆的植保无人飞机处于全球领先地位，在欧洲、美洲和日韩国家占有率处于绝对优势，是全球植保无人飞机的标杆。

三、如何打赢未来战争？

上一场战争是企业之间市场份额之争，企业之间差距的是赚多赚少的问题。而未来的战争是生存之战，企业要争夺的是进入下一场战争的参赛资格，拿不到入场券的企业连与竞争对手见面的机会都没有。

那么如何打赢未来战争？通过以上对上一场战争和未来战争特点的分析，相信大家已经找到了从旧世界走向新大陆的地图。

一是迅速离开补贴的温床，重新打造自己市场化经营的能力，从市场上来到市场上去。

二是迅速做大做强，未来的竞争是赢家通吃，在未来的世界里唯大且强者才有机率生存。

三是直面竞争，提高全要素竞争实力，要与跨国公司各个竞争要素对标，在继续强化长板的同时要迅速补齐短板，在真正的实力面前，投机取巧和心存侥幸已无济于事。

四是结束窝里斗，站在全球产业链的高度，视野放宽放远，从国内市场出发，勇敢地走出国门，到85%的市场里寻找机遇，广阔天地，大有可为。

五是不念过去，不惧未来！硬件上的差距努力缩短，但更应该积极布局未来，应该在代表未来的新能源、自动化、智能化、无人化，甚至新的商业模式上超前布局、积极投入并付诸实施，如果不能实现弯道超车就换道超车。

未来已来，很多企业还未做好准备！

农机企业：开展营销活动要注重六个避免 ♂

农机企业：开展营销活动要注重六个避免

1—5月，农机市场部分产品同比出现30%左右的下滑幅度。农机企业普遍加强了对市场的关注，各类用户座谈、产品体验、市场调研等活动增多。

经销商普遍反映，真正的市场洞察真能发现并解决营销运营中存在的短板和不足，能够持续提升企业的品牌形象和产品竞争力。从实际情况看，多数企业通过系列市场活动，切实解决掉产品销售、使用、服务中的各类问题。同时，存在有的企业当月深入一线的各类人员甚至比区域企业购机用户还要多，尽管每次终端经销商都尽力协调和安排，仍难以有效解决存在的问题。不少经销商希望这些企业今后能够有序开展市场活动，要做到诸多“避免”，不能绕开具体问题开展相关市场活动。

一、市场调研：避免走秀式调研，表演式交流

真正用心搞调研的企业，会明确调研目的，选好调研主题，聚焦调研发现，完全吃透情况、发现问题本质、提出具体举措。但也有个别企业“搭台唱戏”、轻视结果、选线找点走过场。调研没开始，报告先出来。尤其是定量分析部分，现时区域相关数据如不剔除相关积淀销量，很难体现当下竞争；行表数据缺少区域实销，如果不深入调研重新进行修正，拿来这些数据直接分析和应用，会得出和市场真实情况不同的结论。有的企业本来一次调研就能解决的问题，却出动一波波市场调研人员，关键是不解决市场难题。个别企业由于缺乏详细的调研计划和周密的流程安排，有时会出现调的是同一条“路线”、访的是同一批“演员”、听的是同一套说辞，市场调研成了企业“走秀场”、终端“表演忙”的现实版“反复”。只注重形式不看重过程，就会出现“身入心不入、倒茶不谈事”的现象，难以发现问题、无法解决问题，基本上正常开展的市场调研活动难以达到预期目标。

二、产品研改：避免选择性改进，机械式”落实

产品的可靠性、一致性是用户购机的首要选择。现在的很多用户注重的高品质，认为这样的产品才能带来较高的收益。据一些经销商反映，现在一些农机企业仍是价格导向不是品质价值导向，对产品的品质提升及后续改进缺乏主动性。对于容易研发、改进的，能够降低成本的，普遍改进速度比较快。对于一些研发力度大、改进困难的，尤其是要增加较多成本投入的产品，不但改进的时间慢，而且拖得时间比较久，使本企业产品的竞争力不断萎缩，逐步被竞争品牌所取代。

可以说，企业若没有格局看到的都是满足，没有高度看到都是成绩。

与此形成鲜明对比的是，东部一家经销Y公司产品的经销商曾举过一个例子。无论是新产品研发，或是老产品，这家企业的反映速度都比较快，产品品质一直都在国内外保持较好口碑。就是这样的企业，厂家深入终端了解产品表现时，为不给经销商添加接待上的麻烦，一般不会将相关行程信息提前告诉给经销商。一次，他们的金牌经理在服务中，发现有人在向客户咨询产品建议，得到汇报后经销商立即赶往现场对接，了解后发现竟是厂家主要领导亲自在终端了解产品真实使用状况。

三、产品质量：避免结构性问题，推理式验证

每一次产业升级，总会有不同的企业因产品质量表现崛起和消失。产品质量关联着用户的作业状况和经营效益，也牵涉到企业的产业布局、结构升级。现实中，产品质量是企业盈利改善与成长性兼具的重要载体。农机行业效益和销量领先的企业基本是产品质量领先的企业。多位业内专家认为，以国四产品质量为抓手，促进产业迈向中高端，更是当前农机企业面临的有利契机。现在用户购机的主要因素为产品质量、技术和驾驶舒适性。高质量产品的竞争力越来越强，低端低价低效的产品正逐步离开市场舞台。保证产品质量需要价值链和资金链的高效协同，推动产业链供应链的不断升级和进步。一旦出现结构性的缺失，企业很难适应高强度的竞争。这就倒逼农机企业在产品研发、制造装备、质量管理、品牌建设、人力资源等方面进行全链条升级和高效运转。

从1—5月部分国四产品的质量表现看，基本上质量相对稳定。个别产品出现的产品质量问题，用户认为主要是产品验证不充分造成的。前期，验证车型较多，受疫情因素、验证人员不足等因素影响，一些企业在验证时间、验证范围、验证机型等方面，对相同结构不同功率机型进行了推理性调整，对个别产品减少了相应的验证范围和周期，一些质量问题没有得到充分显示。后续，仍需根据不同类型产品的批量上市“窗口期”，务必补上验证缺课，秉承产品验证不充分坚决不上市的底线，以确保上市产品完全能够达到销售区域用户的作业需求。

四、售后服务：避免“软钉子”接待，“忽悠式”服务

售后服务是促进销售的有效手段，也是解决产品及使用问题的“守门员”。新产品批量上市后是农机企业阶段性工作的重中之重。大企业服务资源、能力和及时性相对较好，现实中总有一小部分企业服务资源、能力及相关制度缺失，售后服务达不到用户的切实需求。主要表现在“三包”规定执行不到位。产品销售后出现问题，有的企业不是积极想办法解决，总是想着法搪塞推诿，利用部分用户维权意识薄弱的现状，找各种理由、借口忽悠过三包期。一些用户无奈的调侃道，三包期前态度非常好，三包期后变色非常快。实际上，多数农机一年的工作量也就10天或半月左右，平时基本不用。有的企业产品使用后便会出现柴油机乏力、变速箱异响、油管漏油、传感器失灵等故障，给用户带来诸多的不便和服务应急需求。部分售后服务从业良莠不齐。存在维修随意收费、配件价格不透明、服务不规范等现象。农忙季节，惜时如金。有的服务网点人员技能不高，对一些常见的小问题判断不准，甚至维修高手很短时间内就能解决的问题，往往需要延长很多时间才能修好，影响了用户的农田作业。

五、竞争策略：避免片面性促销、逐流式待客

市场发生阶段性调整，不少农机企业开始加大用户座谈会、产品体验展等多种形式的市场活动，实施价格主导的产品促销，确实起到一定的效果，激发了部分用户购机的欲望。后续会有更多的企业主动加大促销的力度，甚至可能掀起新一轮价格战。从现时情况看，市场震荡仍将持续一段时间，部分市场严重透支、保有量过高的区域不排除出现1~2年的调整期。

由于不少企业将主要精力投入到各类市场活动及促销之中，客户管理出现了阶段性的松懈现象。相关专家指出，越是在销量低迷的时期，越要加强客户关系建设，强化待客之道，为后续市场启动夯实客户基础。借助大数据，对客户进行分类，明确忠诚客户、潜在客户、边缘客户、流失客户，分析购买爱好、购买时间、用户特点等，掌握用户规律性购机需求及购机重点。规范相关客户管理制度，增加客户粘性。实施对等的公关和推介，尤其加大忠诚客户的资源投入，保持动态的需求链接和合作倾向。升级营销管理模式，加大动商、智销投入力度，做好不同类型客户的升级和维护。

六、市场管理：避免隔离式信息，情绪化管理

很多企业都知道，高效的营销管理离不开终端信息传递和问题解决。市场问题解决的越彻底，企业的竞争力就会越高。消除数据孤岛、拆掉数据烟囱、规范运营管理，对提升市场创新水平和效率、促进线上线下协同创新具有重大意义。现实中，有的企业考核措施缺乏针对性，发现问题越多的部门得不到重视和理解，反而加剧了管理篱笆现象。中东部区域经销商曾讲过一个例子，有的企业只喜欢销量成绩的喜，排斥解决问题的忧。有的企业部门出现多一事不如少一事现象，选择市场信息静默的方式以维持现状。对于反映问题过于激进的经销商，常见的有采取淡季压货，旺季主销产品不供货或缓结优惠等措施，以潜在的“热技巧”进行“冷处理”。个别企业个别人员是解决不了问题那就处置提出问题的对象。或采取谁提出问题，谁牵头解决问题，往往由于发现问题的人缺少相应的资源，只能缓置问题。对于总是发现问题、提出建议的所谓“狗拿耗子”型员工，不管你是管理专家或是技术权威，最明显的做法就是利用“临时工作”加码、“山头文化”使绊的手段，借助一些非正常的薪酬手段，让你干的越多拿的越少。等待这些员工一旦“顿悟”或被点醒，传递、解决疑难问题的积极性大为降低。

将农机市场比喻成沃土的话，农机企业种下什么样的种子，便能取得什么样的收获。伴随以国四产品为代表的新一轮产业升级，农机行业优胜劣汰将进一步加快。今年乃至明年，农机市场仍不排除会出现阶段性调整的态势。市场优势将逐步聚焦于产品品质高、创新能力快、管理模式新的农机企业。做的好不一定成功，做的差肯定会面临更大的困难。谁率先能够满足市场和用户需求，提前构筑起优质资源、独特能力、差异品质多维体系防火墙，谁就能够率先看到令人向往的“诗和远方”的美景。