约翰迪尔已完成对高地隙喷药机制造企业海吉公司的股份合资事宜，双方达成的协议是迪尔将对海吉公司进行控股。

类似的收购在近几年频频发生。2015年约翰迪尔收购孟山都旗下的精密种植公司；雷沃2015年收购意大利农机具制造商马特马克；久保田将全球志明的农机具制造商格兰收归麾下。

大型的农机制造商自己生产农机具产品，一拖十年前成立了农机具分厂；福田生产秸秆打捆机、自走式喷药机等产品；东风农机也很早就进入了旋耕机和插秧机业务领域，中农博远则走得更远，推出了深松机、打架捆机、自走式喷药机、播种机、果园类机具等数十种机具产品。其它的企业如江苏沃得、星光农机也都涉足农机具产品领域。

对于大企业一窝蜂式做农机具的现象，笔者的愚见是不看好。原因一是没有成功的先例。事实胜于雄辩，盘点一下几大国际巨头和国内强势企业就可以明白这并不是妄言：约翰迪尔、凯斯纽荷兰、克拉斯、久保田以及洋马等跨国巨头对于做农机具业务都有原始的冲动，但有哪一家农机具业务做成功了？

术业有专攻，隔行如隔山。农机具产品专业性极强，比如旋耕机，根据南北方土质的不同，产品技术方向也有差异，而播种机和打药机就更是完全风马牛不相及的产品。一些主机企业以为在拖拉机、收获机领域很牛了就可以顺利进入农机具领域，但事实上拖拉机、收获机的技术和制造能力很难直接嫁接到农机具上，所以就算是你在拖拉机、收获机领域浸淫多年，但是如果进入农机具领域，可能还是得从零开始。

企业资源支持不到位。在企业内部，能得到资源倾斜的产品总是会有更高的成功率，资源支持不到位的产品往往是“看上去很美”，但实际上却会过早夭折的产品。

这个道理是笔者在一家企业悟到的，笔者曾经供职过一家大型农机制造企业，企业在动力产品有极高的市场地位，看好农机具业务，很早就开始进入农机具制造，但是截止到今天，这家企业的农机具在国内市场上还属于不入流的品牌，每年的销量也是少得可怜。

按理说，有几十年农机制造积累的企业，做个犁、旋耕机什么的还不是小菜一碟？而事实上这家企业就是做不好这些貌似低端的产品，并不是缺乏技术、渠道、市场、车间等软硬件的元素，真实的原因只有一个，那就是企业的资源不向农机具业务倾斜。企业内部对机具业务会有一种自然的“歧视”，这种“歧视”并非不看好，而是因为相比农机具业务，主营拖拉机业务做得很成功，挣钱更快，并且企业内部员工更懂拖拉机，如果让他们去农机具业务，许多人不愿意去，去了的也一定不是公司能力最强的，再加之在市场竞争中，主业受到威胁，公司第一时间总会将资金、人力等核心竞争的元素向主业倾斜，反复几次后，农机具业务就成了“鸡肋”：食之无味，弃之可惜。

笔者想不出更多的原因，但就大企业做农机具产品，就以上三条，相信几乎都会存在，而做农机具业务，如果技术上不够专业，内部资源不能匹配到位，就是再怎么看好这种新业务，可能最终结果仍是差强人意。

那么大型企业就要放弃农机具业务了吗？如果放弃了，“全程机械化”“农业生产全程解决方案”该如何去实现呢？

大企业要打开自己的思维，“为我所有”，不如“为我所用”，比如与农机具厂家强强结合，进行“整机+机具”机组销售或捆绑式营销，或是OEM委托加工等，而并购整合也不失是一种好的办法，但是整机和农机具业务的经营模式、管理模式并不相同，是完全不同的两种基因，所以也会有冲突，整机企业并购农机具企业也需谨慎为之。

（来源：农机质量与监督）