文/朱礼好

• 我们一些企业，在某个产品上取得了阶段性的成功，就以为什么都能干，这并不是务实可取的态度。

• 农机制造企业则需要点定力，扎扎实实做好产品、不断提升用户体验，不要被各种理论与名词扰乱了初心。

自前两年主管部门提出九大农作物“全程、全面”机械化的目标之后，我们一些制造企业就捺不住冲动，迫不及待要跟政府部门的目标全面“接轨”，有的提出要为用户提供全程机械化解决方案，从种到收及至产后加工机械要一应俱全；有的则罔顾企业资源与实力，各类作物机械都想生产，欲在政府推进“全面机械化”的征程中立下大功。

在下以为，农机企业不根据自身实力盲目搞全程、全面机械化，是典型的一口吃个胖子的心有心有心态，这种心态的背后，彰显出企业领导要么对目前的产品与企业发展或信心不足，要么在沽名钓誉。

盲目的全程、全面机械化，与企业盲目多元化是一个道理，都表现为生产更多门类的产品。全程主要是纵向产业链的延伸，全面则表现在横向产业链的拓宽。在具体形态上，则体现为不同的方式，有的是搭摊子自己干，有的则是通过并购。

企业什么都干，很可能一样都干不好。我们一些企业，在某个产品上取得了阶段性的成功，就以为什么都能干，这并不是务实可取的态度。同样的同农机产品，拖拉机跟收获机械、插秧机械、烘干机机械差别大了去了。在现实中我们已经看到，能干好拖拉机的企业，却不一定能干好收获机械；反之亦然。即便同样生产玉米收获机，你过去在摘棒玉米收获机方面做得好，在产品升级后的籽粒收时代也可能并不比别人擅长。有的企业主业没做好就想吃其他业务，最后连主业可能都要受到拖累。山东某家曾经销售额达到数十亿的知名农机企业最后黯然收场就是明显的前车之鉴。

什么都干，肯定要分散企业的资源及当家人的精力。而每家企业的资源都是有限的，包括资金、技术、人才、企业家才能与精力、公共关系资源等多方面。每家企业都有自己的长板和短板，按某些管理理论，企业一方面要尽量把自己的长板优势发挥到极致，另一方面要尽量解决自己的短板劣势。同时，企业每个发展阶段的情况也不一样。著名管理学家杰弗里?摩尔说，公司必须持续不断地重新评价自己的外部和内部，在各个不同的发展阶段配以适合的创新战略，重新识别自己的核心，令资源流向核心活动，这才是企业的生存之道及成功要诀。不同的时期，企业都要把资源用到能发挥最大效应的地方。

无论是你围绕纵向搞全程、还是围绕横向搞全面，如果达不到经济学上所谓的规模经济产量，对于企业来说就是一件“不经济”的事情。这与主机企业的零部件是自制还是从供应商进货一个道理。我们有的规模较大的企业零部件自制率很高，减少了交易成本，有的企业像潍坊一些拖拉机厂则采取大部分零部件组装的形式，也有经营得不错的企业。每家企业自身的情况不一样，不可一概而论。

诚然，全球几家农机巨头的产业线非常宽，动力机械、收获机械和畜牧机械品类众金。可人家毕竟走了数十年上百年的发展道路，而我国的农机企业绝大多数发展历程还比较短，农机产业整体上还比较孱弱，不可盲目效仿人家。全球这么大，也就那么几家厉害的农机企业，而在某一细分领域比较强的农机企业则更多，后者才是我们更多企业宜学习的对象。

在下看来，很多企业搞全程、全面机械化更多是面子工程。即便你拥有提供全程、全面机械化服务的能力，也不一定就代表企业实力非常强。企业之强，销售规模只是一个方面，还要看你的技术储备、赢利能力与持续发展能力。我们看到一些西方发达国家的农机企业，虽然销售规模并不是很大，有的企业年销售额只有几亿欧元，但由于其在某一领域的农机产品非常强，在全球都是佼佼者，有些企业在本国的销售额只占到一小部分，国际化程度非常高。因此当人们一想到某种作物机械时，就会想到这些品牌。因此，这样的企业给外人的感觉自然也是非常强的。

大而不强既反映在我国农机工业的整体层面，也是我国农机企业的个体特性。我国农机产品很难打进国际主流市场、得到发达国家用户的认可，尽管我们也有一些企业的产品销售到国外，但都是一些低端消费市场，产品附加值低，不像西方农机产品那样能获得较高的利润率。因此，从全球视野来看，尽管我们少数农机企业比一些西方国家企业的规模要大很多，但是品牌却没有人家强势，亦即所谓的“大而不强”。

全程、全面农机化，更多应是政府部门的口号、目标与任务。最近一两年，有少数几家大型企业携雄厚的资金兴起“现代农服”的概念与模式，即整合农药、化肥、农机等广义上的“农资”进入农业生产领域，这与农机制造企业的全程、全面在商业模式上并不是一码事，能不能玩转也尚须观察。农机制造企业则需要点定力，扎扎实实做好产品、不断提升用户体验，不要被各种理论与名词扰乱了初心。

（本文首刊于农机市场“观察家”专栏）