农机经销商是介于生产厂家和用户之间的桥梁，具有不可替代的作用。但现实环境中，经销商的生存状况并不乐观，整体看，受生产厂家“渠道下沉、网络密植、网格化管理”等深度分销的渠道政策的影响，农机经销商由大商变小商的趋势很明显，农机流通碎片化的趋势也很明显。

目前，经销商的势力范围普遍被限制在县级市场，在上下游间的话语权越来越弱，在这种大背景下，农机经销商需要重新审视自己的核心竞争力，及打造新的核心竞争力，否则就是永远都长不大的侏儒型企业。

经销商的核心竞争力

过去的二十年，是国内农机行业快速变化和发展的黄金时代，流通领域也成长起了一批颇具规模，实力很强的农机经销商。一些截至今天仍然是区域市场或全国性的强势经销商，比如吉峰科技、新疆天农、江苏苏欣、盐城利华等，这些经销商的核心竞争力是什么呢？

体制资源是核心竞争力。目前我们所熟知的全国或地方上一些有实力的农机经销商，其前身大多数是原国营农机公司，有省级、地市级，也有县级农机公司 ， 还 有 一 些 是 由 从 农 业 、农机、林业等管理部门下海创业者所创建的。

这些农机经销商共同点是带着体制内的资源，同时也受益于当年在体制内学到的专业知识、企业管理、公共关系等。

由于体制内机制的落后、僵化，倒逼着他们脱离体制下海经商，同时这些人又带来了体制内部的一些宝贵资源，这些经销商要比纯草根的经销商起点高、资源多、实力强。目前，国内有实力的经销商绝大多数仍然是当年从体制内出来的经销商，可见体制内的资源是核心竞争力。

垄断性品牌代理权是核心竞争力。某种程度上农机经销商缺乏独立性。从整个农机产业链来看，农机经销商类似于农机生产企业的营销职能的延伸，经销商最核心的资源是品牌代理权，如果没有品牌，经销商的经营工作就无法开展，说经销商依附于生产企业并不为过。

在市场上，经销商与经销商之间的差距，核心是代理品牌的差距。通常情况下，代理约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰的经销商日子过得很滋润，这些经销商日常的主要营销工作是向厂家要货，只要货源有保障，花在销售上的精力相对就少一些。代理一拖东方红、潍柴雷沃的经销商规模都很大，虽然销售任务重但日子也过得不错，但是手头只有二线、三线品牌，或只有不入流的杂牌子的经销商，则处于朝不保夕的状态，背后的决定因素是代理的品牌实力。

品牌代理权，尤其是迪尔、久保田、东方红、雷沃、沃得、洋马、中联、科乐收、爱科、九方泰禾等大品牌的代理，对于国内的农机经销商来讲就是核心竞争力。

经过近二十年时间的争夺，目前稀缺的品牌资源已经全部名花有主，品牌商和经销商之间建立了互相信任的关系，国产品牌的代理权的变更还有一定的空间，但约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰、洋马等全球性品牌的代理权已经十分稳定，厂家不会轻易更换经销商，经销商更难以将这些强势品牌从别人手头撬走。

当下只要拥有约翰迪尔、久保田等外资大品牌的代理权，就几乎是一种垄断性的资源，这种垄断性的品牌资源是核心竞争力。

团队、管理能力是核心竞争力。拥有核心品牌，借助厂家的力量，农机经销商可以打造自己的团队和管理能力。反过来，如果有强有力的团队和相对于竞争对手更强的管理能力，也有助于经销商争取到更有价值的品牌代理权。

国内农机行业 已经度过 了野蛮生长的阶段，目前进入了凭实力说话的理性阶段。潍柴雷沃、一拖集团等国内强势的制造品牌几乎每年都在进行代理商的调整，近几年更倾向于将代理权授予有完整团队和管理水平高的经销商。农机行业已经进入了规范化发展阶段，购机者大多是老用户，推销能力已经不是经销商的核心能力，综合实力、服务能力等是用户选择经销商的关键。

垫资能力是核心竞争力。上游生产厂家眼中的经销商有五大核心职能：宣传推广、销售、物流中转、服务、垫资。能胜任这五大职能的经销商一定是优秀的经销商，前四大职能能不能做好主要取决于经销商的工作态度和积极性，而第五个才体现差异化能力。

本质上讲，处于产业链上下游的农机生产企业和农机经销商是一种竞合的关系，在某些事情上则是博弈的关系，比如资金。

为了降低经营成本，经销商想得到厂家样机、授信、账期等资金支持，而生产企业也想得到经销商的订金、提前付款、全款进货等资金的支持，具体是谁支持谁，就要看上下游的实力对比了。

通常情况下，强势的上游品牌会占用下游经销商的资源，同时上游生产企业，也更愿意将品牌代理权授予有很强的资金实力的经销商。

有强大垫资能力的经销商能争取到强势品牌的代理权，也有资格做强势品牌的代理商。比如新疆地区约翰迪尔、凯斯纽荷兰的经销商，每年 10 月之前就要订第二年的机器，销售计划确认之后就要支付几千万甚至上亿的预付款，通常要付了全款之后才会发运。没有雄厚的资金实力就没有资格来代理这些强势的品牌，可见强大垫资能力是农机经销商的核心竞争力。

商业模式是核心竞争力。企业的软实力也不容小觑，大经销商之间的竞争更多的是体现在软实力上。比如连锁经营模式，20 世纪九十年代，连锁经营模式兴起，吉峰科技、江苏苏欣等农机经销商率先将连锁模式引入农机行业，短时间内扩大了经营规模、壮大了企业实力，连锁化的经销商获得了更多的品牌、补贴、公关资源。

如何打造新的核心竞争力？“没有成功的企业，只有时代的企业”。企业的核心竞争力是一种动态的概念，随着时间的推移，企业核心竞争力也会发生变化，曾经的核心竞争力可能会成为鸡肋，新的核心竞争可能会被新生代掌握，所以新时代农机经销商要打造新的核心竞争力。

稳固现有品牌，抢夺成长性品牌

农机经销商的核心竞争 力是一种传承、优化、提升和转换的概念，一些核心竞争力不会随着时间而失色，相反还需要强化，比如核心品牌。

如果还存 在农机经销商这个阶层，品牌就永远是农机经销商的核心资源。在新的竞争阶段，农机经销商更需要珍惜代理的核心品牌资源。

如果拥有 约翰迪尔、 久 保田、东方红、雷沃等核心品牌，就要千方百计地保留在自己手里，这些品牌是行业内的稀缺资源，不知道有多少人垂涎三尺，只要从自己手头流失，再想拿回来就是几乎不可能的事。

所以，作为经销商最核心的资源，稳定现有的品牌代理权是农机经销商的核心工作，在这个基础上，紧密跟踪国内一些成长性好的品牌，如潍柴雷沃、沃得等，只要有机会就毫不犹豫地拿下这些品牌的代理权，经销商要与成长性好的国产品牌一起成长，等到这些成长型品牌长成参天大树的时候，经销商也会由小商变成大商。

锻造强悍的营销能力

存量时代，强势品牌是稀缺资源，在众多的品牌混战的大背景下，也会引发流通环节的混战和大洗牌。产品同质化的情况下，销售能力强的经销商胜出，同时销售能力强的经销商更容易获得强势品牌。

跨国公司在国内市场上核心竞争力是品牌影响力，所以跨国公司对经销商的分销能力要求并不高，而国产品牌在产品力不占优势和同质化竞争的大环境下，亟需渠道和网络的强大分销能力去扩大销量和提高市场占有率，所以国产品牌更看重经销商的卖货能力，在同样的条件下，卖货更多的经销商就是好的经销商。

在可预见的未来，国内农机供给端、流通端都会出现一次大规模的洗牌，最终胜出的一定是营销能力最强的团队。“销量即正义”，农机经销商要锤炼一支攻无不克、战无不胜的销售铁军，净化竞争环境，在帮助厂家提高占有率的同时成为上游不可或缺的同盟军。

优化业务结构，构建多渠道盈利能力

农机经销商要清醒地认识到，农机行业的大风口已成为历史，拖拉机 、联合收获 机 、插秧机等大类农机的增量机会已经不会再有，后期主要以更新换代为主。在竞争对手仍在增加的情况下，经销商的经营规模只会越来越小，加上厂家不断推进的深度分销渠道政策，经销商的地盘也只会越来越小。

从大环境看，国内农机产业也过了高峰期，拖拉机、联合收获机等大类农机的需求规模不会增长，后期主要以更新需求为主。国内农机行业的增长更多地将表现为结构化增长，比如拖拉机行业不会增加，但履带拖会增长；主食类农机不会增长，但畜牧类农机会增长等。

顺应这种需求的大环境、大趋势，国内农机经销商也要相应调整自己的业务结构，构建多元化、多层次 、多环节 、组合式的业务结构，打造多渠道获取利润的能力，否则企业的经营和利润规模都只能是越来越萎缩。

要将项目销售打造成新的核心竞争力。项目销售和渠道销售的最佳比例是 4：6 或 3：7。用项目获取利润，用渠道稳定影响力，两条腿走路；建议打造多品类、多品牌的产品结构，比如跨国品牌、国产一线品牌和二线品牌的组合；打造前后市场业务能力，比如增加二手机业务，用回收的机器从事租赁服务等。

总之，在存量市场，单一的业务经营无法养活公司，要构建多渠道多途径获取利润的能力，大钱要挣，小钱也要赚，大大小小的业务加起来，企业的盈利能力会得到改善，业务也更合理，用户会更依赖。

建立线上业务能力，打破上游厂家天罗地网

经销商被厂家“渠道下沉，网络密植”的深度分销渠道政策“封印”在以县为单位的小区域内，北方地区的经营天花板是5000 万元，南方地区经营天花板是 3000 万，行业处于小流通时代。

经销商要突破被厂家设 定的“天罗地网”，就要想办法突破空间和时间两个限制，空间上的突破更迫切，否则经销商就只能永远当个小侏儒，不管你如何折腾，一个县的市场需求终究有限。

突破经营空间的限制，目前看最有效的手段是线上业务。不管是自建网店，抑或是用淘宝、京东平台电商，以及快手、抖音等直播电商平台，他们有别于传统门店的一个最大优势是市场空间无限宽广。

总之，有志向做大做强的农机经销商，不能坐以待毙，要采取各种办法打破笼罩在企业头上的天罗地网，最重要的是打破市场空间和经营时间上的天花板，要千方百计地增加业务量，唯有此，企业才有未来和希望。

打造多元化经营能力

经销商到底是专业化抑或多元化，这是长期以来颇具争议的话题。

对于那些销售规模不再增长，甚至连年萎缩的经销商，已经不是需不需要多元化，而是如何多元化的问题。

在行业进入存量市场之后，多元化经营似乎是实现业务增量的唯一的办法。多元化有相关多元化和非相关多元化。非相关多元化就是跨界经营，比如山东某经销商除了农机之外，还有家电、汽车代理业务，近十几年的时间里，经营一直比较稳定。相关多元化就是围绕着农机经销进行业务的延伸，通常有同心多元化、横向多元化、纵向多元化等。

在农机行业不同的周期，产业链上的利润重心会动态地转移，农机经销商应该随着这种变化动态的调整自己的业务，要抢占对自己更有利的生态位，只要能增加收益，就是好经营。

新的竞争环境，对农机经销商提出了更高的要求，趋势已经走出来了，经销商一定要与趋势同行，在任何阶段都需要有区别于竞争对手的核心竞争力，并根据环境变化及时调整自己的核心竞争力。（农机市场）