垄断产生超额利润；适度竞争，运行有序的行业保证合理的利润；对手众多，恶性竞争的结果是，不但全行业无利润，而且由于没有资源投资于未来，而把整个行业拱手送给跨国公司，或跨国公司代表的国外农机产业。

目前拖拉机行业正深陷同质化竞争的陷阱，如果对比2013年-2019年，行业的整体销量从37万台下降到24.5万台，但生产企业数量从100家增长到197家，单个企业平均销量从3000台降到800台，绝大部分企业达不到规模经济要求。

大家都在苦熬，大企业大品牌的市场份额被不断的蚕食，自愿抑或被迫地参与了一轮又一轮永不停歇的价格战。小企业小品牌更难过，大品牌在激烈反击，周边的小品牌在互挖墙角。

国内拖拉机行业必须要经历一次声势浩大的、彻底的洗牌，必须把大量的中小品牌、大量的没有核心竞争实力、大量的机会主义者扫地出门。有序竞争的行业，才能保证留下来的品牌有利可图。

那么用什么手段和策略才能把200家品牌扫地出门？

行业内之所以有197家拖拉机生产企业，并且仍不停的有新的竞争对手入局，根本上还是行业利润空间大，给小企业提供了生存的土壤和空间，而这种利润空间产生的原因一方面是大企业想保持高毛利率，不想把利润降下来，另一方面是大企业生产成本高，产品出厂价和终端售价普遍高于小品牌，行业的生存空间一直存在，新竞会争对手源源不断地涌入。

想解决这个问题，有两种手段，并且要配合使用。

其一是大品牌要主动把利润降下来，从追求单机利润到大规模销售利润，二是降低经营成本，并发动波浪式的降价行动。这方面要学习家电领域的格兰仕和火腿肠行业的双汇。

格兰仕进入微波炉行业之前，珠三角地区有上千家微波炉企业，规模不大，利润不低，大家都自在。格兰仕进入行业3年就成为行业老大且把上千家中小品牌扫地出门。格兰仕采取的办法是降低利润和规模扩张，比如每台利润1000元，销量10000台，利润降到500元销量100000台，利润降到100元，销量1000000台。在这个过程中，整个微波炉行业的规模化门槛和生存门槛都在提高，原来10000台能实现规模经济，现在需要1000000台，大量没有规模优势的小品牌被扫地出门。

双汇进入火腿肠行业时，有春都和山东金锣等大公司，当时行业利润高，有几千家火腿肠企业，双汇主动发起价格战，把企业利润放到最低。双汇高品质火腿肠的价格比假冒伪劣的小品牌价格还便宜，经销商和顾客都选择了双汇，小品牌没有了利润空间而全部扫地出门，双汇完成了行业整合。

国内拖拉机行业现在急需有企业站出来打成本战、价格战，直到打到小品牌没有生存空间，就是大品牌的价格比小品牌还便宜，小品牌会成批死掉，而其它大品牌如果扛不住价格战也会死掉，留下来的就是真正的强者。

拖拉机企业要想清理门户，如果得不到广大经销商的支持根本是不可能完成的，因为拖拉机行业还没有一家公司是厂家直销的，国内用户过于分散，厂家直销的成本太高，没有企业会疯狂到绕过经销商自己销售机器。

要得到经销商的支持，一方面让经销商有钱赚，另一方面让经销商没有压力的情况下赚钱，具体该怎么做呢？

答案是更加有竞争的商务政策。分析雷沃阿波斯、沃得农装、东风农机的成功之处，有专家认为重要原因就是商务政策。

雷沃阿波斯是强势品牌，是国内拖拉机和轮式谷物联合收获机的霸主，但雷沃给经销商的商务政策却一点不强势，相反且非常体贴。据经销商讲，雷沃对有实力的大经销商全授信，且有大力度的台阶奖励和金融工具等的支持，诚信经销商不需要提前打款就可以先提货，等到货销售出去再回款。

沃得农装也是采取和雷沃类似的商务政策，给经销商全授信或大比例的授信，让经销商经营门槛降低，同时也没有资金压力，当然会吸引有实力的或无实力的经销商投靠。

在市场上，如果把最优质的渠道资源都垄断了，其它品牌就无法和用户见面，这叫终端拦截。

基辛格说：谁控制了石油，谁就控制了所有国家；谁控制了粮食，谁就控制了人类；谁掌握了货币发行权，谁就掌握了世界。基辛格指出了大国博弈的抓手和真谛。笔者认为，在农机行业，谁掌握了终端用户，谁就控制了整个行业。

那么怎么样才能掌握拖拉机的最终用户呢？拖拉机的最终用户包括个体散户、合作社、农事服务组织和农业投资公司，笔者认为是垂直方向有渠道彻底下沉，横向有密络网格密植。

渠道彻底下沉就是渠道要由现在的县级市场再次下沉，一直下沉到乡镇市场上，甚至要直接下沉到合作社、种植大户、农事服务组织。

乡镇市场是中国离用户最近的市场，再下沉到村里意义不大，组织化用户即是用户又可以成为经销商，如果能下沉到乡镇，且直接下沉到组织化用户，就会形成彻底的终端拦截，竞争对手会和用户隔绝，就像失去水的鱼一样成批死掉。

密络网格密植。密络密植的意义一方面是要尽可能消灭空白市场，增加产品与用户接触的机会，另一方面要加强网格市场内的渠道掌控能力，就是在同样的网格内实现更多销售。

具体手段一是增加经销商数量，通过适度竞争增加销量，二是划小经销商的地盘，提高在单位面积上的资源投入，就像提高土地单位面积的产出一样。

谁能接触到更多的用户，并且谁让竞争对手接触不到用户，谁就能在渠道竞争中胜出。

良好的服务是为了争取用户的支持。很多拖拉机企业的销售活动，止步于产品销售出去的一瞬间，也就是产品销售出去了厂家就不管了，这是典型的一锤子卖买，但在现实中真实且普遍存在。

服务是除价格之外，最有竞争力的武器。良好的服务不但能培养用户的忠诚度，而且能有效地弥补产品技术上的落后和品质上的不足。及时周到的服务能让用户把大的质量问题化小，小问题化于无形。而槽糕的服务或不提供服务，会让用户把小的质量问题无限放大，最终损害企业的声誉和品牌美誉。

对于拖拉机生产企业，服务几乎100%是一种成本的投入，但企业在做运营规划的时候，一定不能缺少服务预算，不打算在服务上投入的公司没有未来。在服务上克扣的公司必将品尝自己酿造的苦酒。

学习一拖东方红的整体三包两年的服务承诺，学习沃得农装快速服务响应和快速解决问题的策略和措施，服务一定有诀窍。

说一千道一万，企业的竞争最终还是归结于产品。那么如何通过产品而致胜于竞争对手呢？笔者认为是速度和结构，速度产生竞争的势能，而结构才能产生优势和利润。

这里的速度就是新产品推出的速度和老产品快速迭代的速度。

建议企业要采取小步快跑、快速迭代的策略，不断地完善老产品，在这个基础上快速推出换代产品或迭代产品，让产品永远处于领先位势，让用户保持新鲜感，另外通过新产品也更有借口保持市场的高价格。

这里的结构指的是产品组合。大家应该都知道田忌赛马的故事，同样的三种马，与竞争对手不同的组合就赢得了比赛。

拖拉机产品上也可以通过匠心独具的组合来赢得竞争优势，比如现金流产品、利润产品、销量产品的组合，高端、中端、低端产品组合，攻击型产品和防御型产品的组合等，科学合理的产品组合可以化劣势为优势，变被动为主动。

农机产品上，技术性的颠覆能保持长久的竞争力，甚至做到一劳永逸。无论大小品牌，如果能在行业内最先导入革命性的技术，就有可能颠覆现有的竞争格局，大企业可以借助技术的力量完成行业洗牌，小企业则可以借机逆袭。

笔者看好CVT、自动化、智能化、无人化、电动化技术，这些技术有可能让小品牌甚至国产拖拉机产业实现换道超车。

新品类可以创造一个全新的市场，其销量的突破更具冲击力，新品类如果能取代老品类，极有可能会把现有的大多数竞争对手逼出市场。

比如，如果有企业掌握了CVT技术，或在电动拖拉机上取得突破，并且能把成本降到和机械传动一样的水平，就会让现有机械传动的拖拉机彻底失去市场，生产机械传动拖拉机的企业也失去了存在的价值，自然会被扫地出门。这是一种技术上的淘汰制，是最彻底的。

美国卡特彼勒、约翰迪尔、凯斯纽荷兰等跨国公司真正的实力是什么？不是众所周知的规模、品牌、核心、人才等。凡是看得见的优势，很容易让竞争对手学习和模仿，很快会丧失优势。而有一些竞争优势根本是看不见的，比如行业标准、内部管理流程和结构模式。

在这里说一说结构利润，以便于拖拉机行业在行业洗牌时能熟练地应用这一工具。

利润一般分为规模利润、品牌利润和结构利润。

规模利润在自己有规模而竞争对手无规模时才起作用，当所有的竞争对手都有规模效应时就不再有效果；品牌利润就是品牌溢价，前提是企业有强大的品牌，但当行业内有好几个大品牌，或用户比较理性时，品牌利润也不会发挥作用；第三种利润是结构化利润。

目前美国卡特彼勒、约翰迪尔、凯斯纽荷兰等跨国公司早已经进入了结构化利润模式。在结构利润模式中，凡是“显性业务”都不赚钱，凡是“隐性业务”都有利可图。

那么什么是跨国公司的“隐性业务”呢？

看看约翰迪尔就知道了。作为全球最大的农机制造企业之一，在全球业务的信用销售模式已经非常成熟，同时也是第一个在我国运用融资租赁助推销售的农机企业，迪尔公司的信贷部门已经成立100多年之久，在很多国家有信贷子公司、合资公司和分支机构，作为美国最大的设备融资公司之一，约翰迪尔金融服务公司管理180多万个账户，管理资产总额近300亿美元。

打开约翰迪尔的门户网站，我们能看到约翰迪尔的业务只有三项：设备、融资、零部件和服务。其中的设备、零部件和服务是国内企业都有的，但是融资正是国产品牌的短板，这就是“隐性业务”，真正的大企业之间的竞争，比拼的是背后的“隐性业务”。

跨国公司的“隐性业务”主要包括融资、保险、设备大修、再制造、二手农机交易等业务，相信看到以上的内容，很多国产品牌只要一对照就知道自己的不足和短板了。

想要把小品牌扫地出门，当然要用小品牌无法提供的竞争工具和手段，真正的实力，应该是竞争对的不具备的和看不到的隐性实力。

资本手段和资本实力是终极实力。要完成行业的洗牌，企业比拼到刺刀见红之后，最终要想胜出，除了上面我们提到的技术、产品、价格、服务、渠道等硬实力之外，还有一个不可或缺的实力就是资本力量。

很多情况下，一个行业内部的企业，凭一己之力是无法完成行业整合的。这样行业就只能长期深陷同质化竞争的泥淖。在竞争的最关键时期，一定要得到资本力量的支持。

我们看欧洲、美国和日韩等农机先行国家的行业整合过程，在最关键的阶段都是资本力量在背后起作用。约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯、久保田、洋马、井关等无一例外都是上市公司。在这些企业完成市场整合的过程中，都是背后强大的资本力量在起作用。

国内拖拉机行业，目前只有一拖股份和中联重科是上市公司，其余近200家企业都是非上市公司，靠自有资金或原始积累在经营。有专家认为，国内拖拉机行业要完成整合，至少需要5家以上的上市公司。

有资本的支持，企业可以通过整合行业的存量的形式完成整合，而不是激买卖二手小农机合法吗山东烈的价格战，具体方式是控股、参股、并购或收购，资买卖二手小农机合法吗山东本的方式是最温和的竞争，可以减少行业的内耗。

结语：分久必合！国内拖拉机行业发展到这个阶段，面对200家企业，面对红海，是时候有企业站出来整合行业了，否则行业将陷入无休无止的价格战、恶性竞争，行业永无宁日。