植保农机

进入2020年，国内农机行业也迎来新一轮发展周期。民族农机产业60年的历史，在新的起点，国产农机有着更高水平上再出发的产业基础，同时也面临着现实困境。

那么在下一个10年，国产农机之路该如何走呢？说好的弯道超车到底能不能实现呢？笔者认为在企业层面要做好6大转变！

一、政策导向转向市场导向

农机打捆作业

笔者长期在国内大型农机生产企业工作，经历了国家从2004年开始农机购置补贴到2019年不断调整完善的全过程，也见证了市场与政策观念变化的全过程。

1、2004年-2008年，由市场转向政策。

从笔者供职的大型生产企业产品销售比例可以看出转变的轨迹。该企业主营大中型拖拉机：2004年市场机占比90%，补贴机占比10%，也就是9：1的比例，2005年这一比例是8：2，2006年是5：5、2007年是3.5：6.5、2008年是2：8。

明显的看出来，补贴政策实施后的第三年是转折点，当年很多企业都出现了市场机和补贴机平分秋色的现象。

2、2009年-2015年，政策完全主导市场。

进入2009年之后，绝大部分企业，包括笔者所供职的公司，凡是以国内市场为主，以生产传统的拖拉机、联合收获机、播种机、插秧机等农机为主的公司，销售的产品几乎100%是补贴机。

在这个阶段，没有人再怀疑政策，也没有人敢轻视补贴政策，企业开始倒向补贴，企业的一切经营活动都以补贴政策做为准绳，开发什么新产品，到什么市场去推广，一切向补贴政策看齐，补贴支持的品类，企业就会趋之若鹜，而补贴政策不支持，即使有现实的需求，也很少有企业去染指，这个阶段可以称为纯政策阶段。

3、2016年至今，政策仍然占据主导地位，市场开始回归。

从2016年之后，国内传统农机普遍面临需求饱和、产业过剩、补贴边际效益递减的困境。

面对这种新情况，很多企业开始了市场化回归，具体的路线和作法多种多样，如推出全新品类的产品，比如自动导航、无人驾驶和植保无人飞机，还有畜牧养殖设备、农村环保等。

即使是没有补贴政策，企业也力争抢夺风口，很明显，国内农机行业开始了市场化回归。

二、营销导向转向技术导向

收获作业

企业的竞争力来自于产品力、营销力和品牌力三个方面，有专家称其为三动力：产品驱动、营销驱动和品牌驱动。

但这只适合于成熟的市场和成熟的企业。比如欧洲和美国、日本、韩国以及中国的台湾市场。欧洲、美国和日本的国际顶级品牌，其在中国市场是品牌驱动+产品驱动，而营销驱动并不受重视。

处于成长期国内市场，国产农机并不具备比较优势的产品力和品牌力，所以唯一的选择就是搞好营销。

中国企业在近二十年的时间里，市场竞争的主要法宝就是营销驱动，具体的体现就在菲里普.科特勒教授著名的“4P”工具套装：产品、价格、渠道和促销。

产品。产品上不占优势，并不等于说在产品上就无所作为，事实上国产品牌在充分尊重和利用补贴政策的游戏规则的前提下，在产品上有卓有成效的创新。以拖拉机和联合收获机为例，一是快速迭代，国产大中型拖拉机以一年10马力速度升级，联合收获机以3年一公斤喂入量的速度换代，这种速度是跨国公司无法想象也根本无法跟进的，这就是所谓的中国速度。

二是产品的极大的丰富化，比如东方红在95马力段的拖拉机上根据不同的的用户、不同地区用户需求可以提供近20款产品，而久保田只有一款，洋马还没有。

价格。企业之间的竞争事实上就是价格的竞争，竞争统领着企业的采购、生产组织和市场营销以及售后服务。

国产农机最大的优势就是低价格和高性价比。日本某公司4公斤的联合收获机市场终端售价是23-25万，国产的某公司5公斤的联合收获机是10-13万元；6行高速插秧机，日本某品牌的价格区间9.8万-12.8万，国产某代表性品牌价格区间在7.28万-9.7万，可以看出来，国产品牌价格优势明显。

促销。国产农机品牌很擅长于促销，如果把服务业做为促销手段的话，国产农机品牌已经走到了全球前面。

比如国产某企业推出的拖拉机整体三包两年，某南方企业推出的手扶插秧机三包两年，甚至有品牌还推出三包三年的服务承诺，这种手段就连欧洲和日本的跨国公司都无法跟进，因为在全球市场上也没有企业敢这样干。

虽然国产品牌在营销上非常成功，但营销的成功只是短期的冲量和业绩上涨，任何营销都是成本增加基础上的销售行为，营销本身只能增加销量而并不能创造价值和利润，唯一能创造价值并且能保证企业基业长青，并有持续性的竞争力的一定是技术。

如果说在第一阶段国产农机通过强有力的营销抢占了市场和政策的机会，并且帮助企业完成了原始积累的话，接下来的时间，企业需要补上技术短板，而技术也是有成本的，支付成本的是前期营销挣的钱和领先优势。

三、渠道驱动转向品牌驱动

拖拉机作业

同样的1304大马力拖拉机，日本企业的售价高达40万，而国产品牌只能卖到15万，价格差距的背后是品牌的差距。

品牌不但有强大的溢价能力，而且强大的品牌会让用户形成“盲目崇拜”和“偏心眼”。

比如日本某品牌的插秧机如果有质量问题，用户就会说是个别现象，而国产品牌个别产品质量问题，用户就会认为本来质量就不行，且会将这种负面情绪迁怒于该企业其它的产品上。

国产品牌在没有品牌力的情况下，几乎集体选择了渠道驱动。具体讲就是通过深度分销、网络密植、渠道下沉、让利于渠道商等手段来对抗跨国公司。

渠道驱动更适合于“短缺经济”和供不应求的市场。

在这种市场里，一个厂家不可能满足所有的用户，所以给产品质量一般，品牌影响力弱的产品以机会，但随着市场的成熟，用户不再看重价格、促销、购买方便性等因素，品牌意识越来越强。

所以在供大于求的市场，国内农机企业需求从渠道驱动转向品牌驱动，当然建立强大品牌需要一个过程，但不转型就转死，这是市场竞争的规律，将来农机行业能剩下的都是强势品牌。

四、从前市场走向后市场

联合收获机

成熟市场的成熟的企业，要赚的是产品全寿命周期的钱！

这个观念对国产农机品牌仍是一个全新的概念，因为我们只是经历过前市场，几乎没有企业经历过后市场。

在成熟的市场里，农机行业前后市场的利润分配比例是3：7或4：6，很明显的看出来，后市场是利润的大头，但国内绝大多数品牌只是赚到产品30%-40%的利润，没有赚到并不等于国内农机行业不存在后市场。

后市场的主要业务是售后维修、服务以及配件的交易和二手农机的流通。

保有量越大的市场，后市场商业价值也越大。目前国内几大传统农机的保有量约为：小轮拖2000万台，大中拖800万台，联合收获机200万台，插秧机85万台，还有青贮收获机、采棉机、番茄收获机等高价值的设备。

总价值超过万亿，是个真实存在而商业价值巨大的宝藏。

在成熟的市场，机会在存量。所以无论是生产企业，抑或是流通企业，都要把经营重心从前市场转向后市场，没有经营好后市场，就无法经营好前市场。

五、从单一盈利模式转向多维度盈利模式

大型拖拉机

欧洲和美国的主流的农机经销商，在经营利润的比例分配上有以下几个特点：

一是产品多元化。在欧洲和美国，单一经营的品牌店并不多，在上百年的竞争中，很多小经销商被淘汰了。

在成熟市场里，经销商的核心竞争力不是销售能力，而是服务能力，没有服务能力的经销商早已被淘汰了，单一经营的，由于销售规模不足以支持成本而被大经销商整合了，在成熟市场里，经销商大多是多品类多品牌经营，包括整机和配件、农村生活用品等。

三是品类多元化。具体看粮食作物机械、畜牧种植和养殖设备、林木设备三大类都有涉及，很多经销商的畜牧设备和和林木设备的销售值大于粮食作物机械。

三是盈利渠道多元化。具体看，一个经销商有销售、维修服务、作业服务、租赁、金融、保险等多种利润来源。

销售环节，二手农机的销售利润甚至比新机销售的还要多，一些经销商的维修服务的销售收入比新产品销售的利润多。

随着国内农机市场从成长走向成熟，新产品的销售规模会进一步减少，很多单一经营的经销商会死掉，剩下来的一定是多品类多品牌的经销商，这样做才能形成规模优势，同时能实现多维度盈利。

六、从国内市场走向国外市场

国内农机市场将不断的走向成熟，但整体规模不会增大，而竞争将越来越激烈，这一轮的市场竞争不是争夺市场占有率，本质上争的是生死，留下来的才有机会和跨国公司同台竞争。

存量市场，就是蛋糕既定的市场，最终剩下来的是大企业大品牌，但不一定是国产品牌，如果没有十足的把握在这一轮竞争中胜出，走出国门走向全球也是一个不错的选择。

目前国产农机有两个机会，一个是国家“一路一带”大战略的机会。一路和一带沿线很多国家有和中国相近的需求，可以将国内成熟的产品输出到这些国家。

二手农机农产品购销 交通

大型联合收获机作业

另一个机会是产业输出。国内有完备的农机工业体系，完整的产业链和强大的生态圈，具备以产业的整体走出去的条件。

产业输出有两种形式，一种是主机企业先出去，带动零部件企业以主机企业为中心建立供应链，同时带动国内的配套企业走出去，另一种是出口二手农机，用二手农机建立零部件和配套服务网络，之后再到国外二手农机农产品购销 交通建立工厂。

前方是星辰大海，经过60年的努力，国产农机装备已经具备弯道超车的基础条件，6大转变并不能解决所有的问题，但至少给大家提供一种全新的思路。