中小农机企业5大困境，2018如何突围？

2017年度过了举步唯艰的一年，猝然袭来的寒流让许多企业猝不及防，找不到有效的应对措施。在此环境下，没有多少企业能闲庭散步，尤其是那些中小型企业，能够活着已经是万幸了，但2017年还活着，2018年的路又该如何呢？

中小农机企业的5大困境

1  “三期叠加”，中小企业更脆弱

2014年，农机喷就曾判断农机行业进入了“三期叠加”：行业增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期补贴政策消化期。

“速度换挡期”，是指行业增长已处于从高速换挡到中低速的发展时期。“结构调整阵痛期”，就是说需求结构调整刻不容缓，不调就不能实现进一步的发展。“补贴刺激消化期”，主要是指补贴政策实施了10多年，补贴政策的边际效益快速递减，而行业的新动能并不能支撑近5000亿规模列车的高速奔跑。

“三期叠加”对任何企业都是新的挑战，与以往“大河有水小河满”企业躺着挣钱的时代不同，艰难时局下，“马太效应”愈加明显。补贴倾向于大企业，资本青睐大企业，用户也更依赖大企业，中小企业本身就抗风险能力更差，现在又面临四面楚歌，“欲渡黄河冰塞川，欲登太行雪满山”，路在何方？

2  产业链“微笑曲线”底部的困境

微笑曲线

微笑曲线（Smiling Curve）是中国台湾地区宏碁集团（ACER）董事长施振荣在1993年提出的。根据微笑曲线理论，生产制造环节总是处在产业链上的低利润环节，一般情况下传统的低端制造利润率为2%～3%，高端制造利润率为10%～20%，研发和设计利润率为20%～50%，品牌和营销利润率为20%～50%。

结合农机行业的现实情况看，由于受制于规模、综合实力和核心技术缺失等众多原因，国内99%的中小型农机企业存活于微笑曲线的底部。

在农机生产领域，中小型生产企业绝大部分是大企业的配套商，没有独立生存的能力，依附于大企业。在行业下行期，自然就成为主机厂成本转嫁的对象，再加上原材料价格不断上涨和人力成本超越收益先行增长，这些中小企业日子越来越难过。甚至陷入了囚徒困境：为了增加利润，不断的扩大规模，扩大规模之后，利润被上游盘剥，进入了怪圈。

3  同质化竞争，无休无止红海厮杀的困惑

农机行业的同质化竞争，农机喷直观的感受是歇斯底里、无休无止！

传统的拖拉机、联合收割机行业深陷同质化竞争的红海，就连处于培育期的烘干机、打捆机、植保无人机、自走式喷药机等产品也过早地进入同质化竞争，不但产品雷同，连营销手段也高度一致。

对于没有核心技术和差异化商业模式的中小企业来说，身不由己的陷入价格战，利润越来越薄。

4  头顶天花板，侏儒难成“高富帅”

据统计，国内农机制造企业销售规模（纯农机）超过100亿的企业只有两家，超过50亿的5家，剩下的超过10亿的不足5家，其它的企业绝大部分在1亿以内。小而美的企业固然好，但没有规模就没有话语权，没有规模就不会有资源集聚效应。

头顶天花板，面临“成长困境”的企业不在少数，主要原因是企业成长时间短，还没有完成原始积累，人才队伍匮乏或残缺，不能获得企业发展外部宝贵资源，内生发展形不成核聚变等。

5  资金捉襟见肘，新业务发展无米下锅

资金是企业的血液，而国内绝大部分中小企业资金维持现状尚且困难，更别提提速发展了。

融资难几乎是所有中小企业面临的困境，企业小银行和金融机构不待见，要用钱找七大姑八大姨借，以前还可以无偿长期占用，但现在亲戚也学精了，要的利息不比高利贷低，而企业一但借了高利贷，肯定就无利可图了。

就像贫穷限制了你的想象力一样，资金的匮乏也限制了企业思维，让企业家固步自封，明明有前景的项目不敢上，明明可以热销的产品不敢开发，新业务只能停留在美好的想象中。

2018年小企业突围的5大法宝

1  与趋势同行，找结构性机会

“战术的勤奋掩盖不了战略的懒惰”，国内农机企业家们长期以来重动手而惰于思考，但农机行业已经度过了混沌发展期，在目前供大于求的阶段，拼的是企业家找机会，甚至是创造机会的能力。

企业家一定要站到企业所处的产业层面去思考企业未来的布局和定位。如果企业所在的行业有足够大的发展空间，企业可以选择聚焦型战略，把行业产业链上的每一环节做大做强；如果企业所在的行业空间不大并且附加值不高的情况下，企业要考虑的是顺着所在行业的延伸领域寻找未来的增长空间或者跨出这个行业另谋天地。

在农机行业这个阶段，随着“黄金十年”的结束，农机行业进入后市场、后补贴时代，行业由2004年规模收入700亿元增长到5000亿元，企业数量由2000家，增加到20000家，农机化水平由20%发展到65%，可以说传统农机的趋势性机会大潮已经褪去了，接下来就得拼企业的创新能力和抓结构性机会和点状机会的能力。

在国内数万亿的三农产业中，任何一个细分的行业都可以养活几家规模数亿、甚至几十亿的企业，所以农机行业从来都缺少机会，缺的是主动思考的意识、创新求变的精神和发现机会的眼力。

2  主动向产业链上下游移动

农机企业真不必划地为牢，谁说生产企业就不能干流通？流通企业不能干生产？经销商不能干农机作业？

企业只需要分析农机产业链的利润分布，沿着利润曲线，向着利润最丰厚的区域上下移动就行。有专家统计，在一个产业链中，各利润的分布分别是：原料环节10%～15%，零部件环节20%～35%，整机制造环节10%～20%，流通环节5%～5%，后市场5%～15%，当然这个利润分布会随着时间推移而动态调整。

在目前农机发展阶段，可以明显的看出来，零部件制造和整机制造利益最丰厚，企业可以有各种产业链战略。比如像圣和一样由经销环节进入农机具制造，像勇猛一从同零部件向下延伸进入整机制造。跳出现有环节进入利润更丰厚的环节，或在利润丰厚的两到三个环节完成上下通吃等都是产业链延伸战略。

3  商业模式创新

造的好不如造的巧！造的好不如卖的好！在企业实力旗鼓相当的情况下，竞争力的高下就要通过商业模式创新来较量了。

近几年其他行业可以给农机极大的启迪，比如滴滴快车颠覆了出租车行业的潜规则，一夜之间让千万老司机失业，并让千千万的私家车变成出租车，摩拜单车、小黄车等共享单车不但改变了人们的出行方式，而且让满大街的三轮车、摩的司机失业，而这些都是商业模式创新的结果。

在这里我们不能给出商业模式创新的具体答案，但可以给你提个建议：如果自己想不出来，就复制汽车、工程机械、家电、数码等外行业的经验，借鉴和复制总比坐以待毙强。

4  “内生+外延”两条腿走路

在农机行业遍地机会“黄金十年”，大多企业有意无意走的都是内生式发展模式，通过滚动式发展，很多企业完成了原始积累，并在激烈竞争中脱颖而出；在行业进入“三期叠加”后，企业分化加剧，大企业越来越大，而小企业越来越小，外延式发展提上日程。

外延式发展的逻辑就是积极采取对外合作、兼并收购等措施将公司做大。从全球500强发展历程看，几乎没有一家企业不是通过并购整合而成长为当前的巨无覇的，有些企业在一百多年的时间里经过数百次的并购，比如农机巨头爱科在发展历程中，就曾并购过近30多个品牌。

并购整合有助企业丰富产品结构、提升产品竞争力、打开新的市场空间，实现快速扩张。积极整合和利用外部资源，运用联盟、并购等策略进入新的业务领域和扩大现有业务规模，完成企业的飞跃式发展。

当然并购整合不仅仅是买回了工厂或资产，更重要的是通过整合可以得到完整的团队和成熟的人才，这对企业也许才是最关键的。

5  与资本结盟，站在巨人的肩膀上发展

国内农机行业从来都不缺实业家，但农机行业一直没有真正的资本家。

比如，农机整体规模5000亿元，上市公司的市值加起来不到200亿元，而种子行业整体规模150亿元，但上市公司有15家，市场超过2000亿元。农机行业欠缺的就是背后资本力量的支持，没有资本，行业发展缓慢，长期在低端缠斗，不能完成行业的洗牌，因为自己革不了自己的命，要革命一定要有外部力量的推动。

在此建议农机企业积极寻找在A股、H股、中小板、创业板上市的机会，中小企业可以通过联盟或组合的形式增强整体实力满足上市的条件，自己上不了市，让其他企业收购或通过合作等形式变相上市。

总之要敞开双臂，积极主动拥抱资本，有了资本助力，就是站在巨人的肩膀上远望。