2022拖拉机市场：蒙眼狂奔时代结束，企业要建立强大的护城河

护城河理论是由著名的投资家沃伦·巴菲特提出来的，护城河就是防止竞争对手进入市场的堡垒。如果竞争对手明知你的秘密却仍然无法模仿的话，你就拥有了结构性竞争优势，也就是真正的护城河。
国内市场有超过200家拖拉机生产企业，包括约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科等跨国大佬，也包括一拖、潍柴雷沃等重量级的国产品牌，还有沃得、华夏、悍沃、萨丁等野心勃勃的新锐。这么多企业拥挤在一个狭小的下行市场里，必然是越来越残酷的存量厮杀。

想在残酷的竞争中脱颖而出，并拥有持续的竞争优势，就得构建强大的护城河。在这个时点上，要守得住自己的城堡（市场优势、根据地市场等），有了稳定的大后方才有能力在前方打胜仗。

拖拉机是国内竞争最激烈的行业，没有一家企业是安全的。

所以，拖拉机企业更应该建立起强大的护城河。

马克·塞勒斯把企业的护城河总结为4大类9种类别，在他的基础上，笔者提出了农机企业的七大护城河，希望能给国内拖拉机企业以有益的帮助。

第一道护城河：总成本领先

著名战略专家迈克尔·波特认为企业应该有三大通用战略来应对五大竞争力，即：总成本领先战略、差异化战略和集中战略。

其中总成本领先战略是最有效的战略，是行业进入成熟期之后，企业必选的战略。企业通过总成本领先成为大企业，大企业通过成本，建立更加牢靠的竞争优势。这是一个具有“波浪式前行，螺旋式上升”的良性循环的好战略。

企业总成本低于行业平均水平就能实现盈利。企业总成本如果在全行业都有优势，就有可能实现垄断性的竞争优势。

可见总成本领先是一种非常强大的差异化的竞争能力，企业一旦建立起了这种能力，自身的安全系数也非常高，这就是企业最有用的护城河。

知易行难，那么如何实现总成本领先呢？

一是投入大量自动化高效率的机器和设备，提高企业的生产效率，降低单位产品的综合成本。

二是生产通用性强，标准化程度高，需求量大的产品，通过实现规模化生产降低生产成本。

三是开展相关多元化生产，开发多种产品来分担昂贵的流水线、高级管理人才等带来的高成本。

四是产品标准化、模块化设计，一方面是便于安装和生产，另一方面是便于售后服务，提高售后服务的质量和减轻售后难度。

五是强化管理，通过管理来减少浪费和提高公司整体效率，实现总成本领先。

六是大规模的销售，拉动大规模生产，从而进一步降低总成本，进而实现良性的循环生产。

总成本领先是最有用的护城河，企业不但能应对5大竞争对手，而且能形成对上游供应商和下游经销商、用户的强大话语权，让企业在整个产业链上处于强势地位。

第二道护城河：打造攻防兼备的产品矩阵

大家有没有发现一个现象，就是约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等著名的跨国公司竞争实力非常强大，但在国内市场中常常被动，其中一个重要问题就是产品过于单一。

其在国内丛林化的竞争中就属于孤军进入敌占区，认识到这一点就应该知道用多对一、众敌寡的战术。

具体到产品上就是用产品矩阵式组合来对抗单一经典产品。

比如约翰迪尔6J系列JD2104大马力拖拉机在全球范围内都是经典，而一拖在210、220马力段形成了产品矩阵来应对。可以满足不同消费水平的用户需求，尽可能多的拦截终端用户，达到把竞争对手与用户区隔开来的目的。

此外，潍柴雷沃、东风农机等也形成了从低端梭式换挡到高端的同步器、动力换挡的产品矩阵。

产品矩阵对接经典产品就是以多胜少的战术，并且要在时间和空间上做好安排。比如在一个区域内集中投放五六款产品，形成强大的终端拦截。

所以要建立强大的产品护城河，就应该打造攻防兼备的产品矩阵，以应对来自四面八方的竞争。

第三道护城河：深度自制能力

农机企业究竟是想轻型化还是重资产？这就涉及企业是要高度自制还是大量的应用社会化配套体系了。

这个问题不好回答，但是可以寻找行业最佳实践案例。

约翰迪尔有185年历史、久保田有131年历史，一拖集团有65年历史，无疑都是长寿企业。并且他们都有一个共同的特点，这就是深度自制能力。

约翰迪尔美国工厂、久保田本土工厂，以及一拖洛阳两个工厂，其拖拉机生产都有很深的自制能力。

农机部件的自制分为一般自制和深度自制。一般自制是从外部采购零部件进行组装，内部可能会进行一些简单的加工。而深度自制则是核心零部件自制，且零部件的加工主要在内部完成，之后再组装成半总成、总成，最后组装成整机。

参观约翰迪尔美国拖拉机工厂，我们会发现其拖拉机的发动机、变速箱、前后桥都是自制的，并且这三大件里的齿轮、传动轴、壳体的关键工序都是在内部完成，这才是真正的深度自制。

内部深度自制最大的好处是产品质量可控。无论是好品质，亦或是有质量问题，企业知道如何解决或将问题处理在可控范围之内。

反过来看，从市场一线的经验判断，凡是没有自制能力或自制率较低的拖拉机企业，难以成就大器。

内部深度自制是企业最深的护城河和内生能力，企业能够完全可控。且一旦建立起来了，竞争对手就很难攻破，除非也建立起深度自制能力。

据笔者所知，目前国内的200余家拖拉机企业，真正有深度自制能力的有一拖、东风农机、黄海金马，有较强的自制能力的有潍柴雷沃、沃得、常发，其他拖拉机企业基本上都是以外协组装为主，这类企业在未来的竞争中是没有护城河的。

 第四道护城河：忠诚的经销商体系

全球最大的工程机械制造商——卡特彼勒最重要的竞争优势在于其代理商网络，代理商的忠诚、资本、资历是竞争对手难以复制的。

通过几代人建立起的信任与忠诚，是很难被竞争对手模仿的，需要消耗大量的时间和资源。

对比看，国内农机行业生产厂家与代理商、经销商之间的关系是极其脆弱的，是一种资源的利用和被利用的关系。企业没有耐心几十年如一日去培养和扶植一家经销商做大做强。

经销商则由于地盘小、代理权不稳定，就不敢全力投入，进而形成了永远想长大，但永远长不大的尴尬局面。

在有200多家竞争对手的格局下，拖拉机生产企业之间只比拼产品是没有出路的。因为没有真正的核心技术和差异化的产品，所以产品竞争最终都指向了价格战，而价格战是“杀敌一千，自损八百”的消耗战，是零和游戏，没有出路。

改革开放40多年，国内企业成功的一个非常关键因素就是用渠道驱动力去对抗品牌驱动力。再强大的品牌，没有强大的渠道网络的支持，产品就无法与用户见面、无法成交，企业就成为无源之水的鱼，迟早会干渴而死。

建议农机企业要把经销商体系打造成最宽的护城河。

第五道护城河：专利技术

企业的护城河分有形与无形，以上说的总成本领先、产品矩阵、代理商体系等都是用物质化拼出来的有形的护城河，属于物质基础。还有一些非物质的东西，比如企业文化、管理能力、专利技术等，属于非物质的。在这里特别说一下专利技术。

无形资产护城河包括了品牌护城河、专利护城河、政府授权垄断护城河3种类别。这3类无形资产中，专利技术护城河原来在国内并不太受重视，很多企业有专利，但是专利保护力度很弱，并不能形成护城河。

但是这一情况目前正在好转，近两年国家明显加大了知识产权的保护力度，相关机构也会帮助企业维权和追偿。

从这个意义上讲，企业应该加大技术研发上的投入。只要自己有独特的技术，就能真正享受到技术带来的红利，同时技术就成为企业最有防御力的护城河。

第六道护城河：组合要素能力

单一能力只能攻其一点，而综合能力可保万全。

营销学上的最经典的工具组合是“4P”，即产品、价格、渠道和促销，但随着品牌越来越强势，营销打法则趋向于“1P”，也就是产品竞争。

可见产品竞争力是跨国公司和大公司的核心竞争力，其他企业想在产品上超越，短期内难度可想而知。要反其道而行，就是用多要素营销组合来对抗单一要素能力。

比如用宽松的商务政策、有竞争力的价格、完备的服务体系、以旧换新等营销策略等。

目前看，国内拖拉机行业产品并不是企业的核心竞争力，在产品上也难形成强有力的护城河，而强大的营销能力可能是最有效的护城河。

在现阶段，能把产品卖出去，既能实现增量，又能卖出好价格的营销能力，就是最有效的护城河。

第七道护城河：隐性竞争力

产品、技术、品牌、企业文化等都可以说是企业的显性竞争力，很容易被模仿和超越。即使是企业文化和品牌等软性能力，竞争对手都能模仿。

企业除了显性竞争力之外，还有隐性竞争力。隐性竞争力是竞争对手不重视，无法获取或无法模仿，或模仿的成本极高。

比如生产制造环节的工艺。相同的图纸，由不同的工厂生产出来的产品品质差别会非常大，这种差距不在材料、设计和组装上，而是在加工工艺上。

事实上约翰迪尔、久保田、一拖等经典的机型都是经历几十年时间打磨出来的精品，竞争对手可以仿制，但是产品品质差一大截。差距就在工艺上，这种工艺不是一两个环节，而是在整个制造过程中。这是隐性的竞争力，是最深最隐蔽的护城河，也是敌人最难攻克的。

隐性护城河并不只有工艺一种，内部流程管理能力、国家和行业标准制定等也属于这个范畴。 

结语

创业阶段是要抢抓机会和创造财富，所以企业经营主要是进攻手段。而在存量市场里，行业竞争格局基本固化，企业已经完成了原始积累，所以就先要守住财富。而守住财富就是要构建企业的护城河，有了护城河的企业，才有进可以攻、退可以守的潇洒和自由。

拖拉机行业早已度过了青春期，企业蒙眼狂奔时代结束，要长治久安，就要建立强大的护城河。