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本文导读目录：

1、跟着农机手 一路看夏收

2、跟着合作社 日子有奔头

3、跟着总书记的考察足迹 洪水过后话生产

4、跟着营销学鼻祖，学农机企业的增长战略！

跟着农机手 一路看夏收 ♂

跟着农机手 一路看夏收

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　　6月11日下午，李广利在山东省阳谷县西湖镇驾驶收割机作业。

　　本报记者 王 者摄?

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　　6月11日，在山东省广饶县稻庄镇的麦田里，收割机正在作业。

　　刘云杰摄（影像中国）

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　　粮稳天下安。对粮食安全这一“国之大者”，习近平总书记始终惦念于心、念兹在兹，2021年在河南考察途中曾临时下车察看小麦长势，指出“夏粮丰收了，全年经济就托底了”。

　　今年以来，各地统筹疫情防控和春季农业生产，多措并举，确保夏粮丰收。当前，“三夏”工作正在全国紧张有序开展。记者跟随跨区作业的农机手，沿着小麦收割路线，从河南项城出发，经虞城到达山东阳谷，看机收效率、看农机调度、看物流保障、看粮食收购，实地调研夏粮丰产丰收一线。

　　——编 者

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　　“三夏”时节，风吹麦浪。纵目而望，到处洋溢着丰收的喜悦。

　　6月3日清晨，空气中还透着丝丝凉意，河南省项城市贾岭镇白杨树村的麦田里，已是一片热火朝天。记者登上农吉农机专业合作社农机手李广利的收割机，随他一同踏上了夏收之路。

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　　时间：6月3日—6月6日

　　地点：河南省项城市贾岭镇

　　白杨树村，麦田一片金黄。55岁的李广利登上收割机，转动钥匙，打火发动，挂挡起步，开进麦田。伴着机器轰鸣，老李打开了话匣子。

　　“我这台轮式联合收割机是最新款的，一推手柄，机器均匀加速。车上还配了清晰的倒车影像，方便了不少。”老李一边转动方向盘，一边指向驾驶舱上方的仪表盘，“你看，作业时间70小时、总里程621公里，清清楚楚。”

　　收割机是老李5月底在信阳市淮滨县购置的，自己掏了2万元，合作社补贴4万元，机器厂商又提供了8万元的无息贷款。“好好干，争取两年回本。”老李信心满满。

　　老李告诉记者，取车当天，淮滨县农机监理站的工作人员现场就为他办理了车辆行驶证和跨区作业证。“原先也办过，等了个把星期，现在半天就好了。”他说。

?　　说话的工夫，收割机的粮仓已经装满了，老李赶忙放粮。“这台机器一个小时能收15亩麦子，机收损失率能控制在2%以下。”老李对新款机器的效率提升感受颇深，“用手机扫描机身二维码，还能查看今天的线路图，收割面积自动就计算出来了。”

　　“这几天都要在这儿忙了。”收割结束，老李驾驶收割机赶往镇里下一个地块。这时，轮到搂草机、打捆车上场了，零乱的秸秆被处理成一捆捆断面整齐的圆柱形草捆。这些秸秆被附近的发电企业统一收购，企业按照每亩地5元补贴给种植户。“秸秆利用，农机先行，提高了效率，也为村民带来了额外收入。”项城市农业机械技术中心主任王静峰介绍。

　　眼瞅着秸秆打理完了，白杨树村村民李余民连忙开着播种车，到田里播撒玉米种子。“俺这台播种车，既能深松土地，又能播种，相当利索。”播好种，李余民顺好管道，刷卡取水浇地，“现在农管都是机械化操作，收割、播种两不误，过去要两天完成的作业量，现在一个白天就够了，不耽误。”

　　记者了解到，河南省多地提升“三夏”期间农业机械化整体水平，优化智慧农机装备结构，推动传统农业向智慧农业加速转变。今年夏收，河南全省小麦机收率达99.7%，高峰期日投入联合收割机11.2万台。

? ? ? ?保障调度

?　　时间：6月6日—6月9日

　　地点：河南省项城市贾岭镇—商丘市虞城县

　　“嘀嘀嘀……”6月6日下午，李广利驾驶收割机正在贾岭镇的麦田里作业，警报突然响起。一看仪表盘的提示，他判断是复脱器的轴承出现损耗，需要更换。

　　“刚来第一天，镇里就给俺发了这封信，到底管不管用，试试就知道了。”老李从副驾驶的收纳盒中拿出《项城市致“三夏”农机作业机手的一封信》，信上清晰标注了农业机械技术中心、专供加油站等联系方式，老李按照提示拨打了电话。20分钟后，项城市小麦抢收应急服务队工作人员王坤峰带着维修员赶到了现场。

　　“配件是原厂的吗？”老李心里有些犯嘀咕。

　　“这是厂家提供的正规三包服务，李师傅放心吧！”维修员刘现林当场让老李查验了零部件。

　　“项城市农机物流产业园整合了多个品牌的三包服务资源，24小时为机手提供帮助。”王坤峰说，为更好地服务夏收农机手作业，项城市指导农业机械技术中心成立4个指导服务组和15个小麦抢收应急服务队，根据小麦实际成熟情况，精准指导服务，安排应急支援，解决麦收难题。

　　“这要是搁以前，都得自己想办法修，耽误干活不说，还不一定能保证质量。”老李正说着，轴承已经更换完毕，赶忙发动机器继续作业。

　　晚上9点，老李结束了一天的工作，驾驶收割机，来到项城市农机物流产业园，停好车，吃了饭，又冲了个热水澡。园区内有专门为跨区作业人员预留的停车位，提供了热水与淋浴设施，还腾出了空间供他们过夜休息。“过去夏收，我都是睡车里，一个星期洗不了一次澡。”老李有点不好意思地笑了笑，“这回睡得踏实安稳了，明天忙完，后天去虞城。”

　　6月8日，凌晨4点半，天还没亮，老李就起身了。按照调度，他发动车辆赶往虞城。

　　“去虞城保证有活干？”记者问。

　　“当地会根据需求提前联系合作社，合作社再进行分配。会有人跟我联系的。”老李心里很有谱。

　　“是李师傅吗？我发定位给您，咱们会合后，我把您带到作业的麦田里。”还有半小时到虞城，老李就接到了虞城县乔集镇农业技术推广站工作人员的电话。

　　“农机调度的关键在供需匹配。虞城县各镇明确专人负责机收作业供需对接服务工作，把机收需求落实到村、到户、到地块。”虞城县农业机械服务中心副主任陈士申介绍。

　　“收到县里提供的供需缺口信息后，我们连夜与机手保持沟通，将收割队的作业能力反馈给乡镇，确保在机手到达之前完成地块分配。”农吉农机专业合作社负责人王江涛说。

　　据介绍，为保障农机调度科学合理，河南省组织对全省各县域农机保有量和作业需求量进行详细摸底，逐一建档，及时发布小麦机收作业需求和机具供给动态信息，引导收获机械有序流动，完善机收作业引导对接流程。

　　跨区作业

　　时间：6月9日—6月11日

　　地点：河南省商丘市虞城县—山东省聊城市阳谷县

　　6月9日，下午5点多，虞城的收割作业结束。高速公路入口处，李广利将收割机开到拖车上，作业车队准备沿高速赶往山东省聊城市阳谷县开展跨区作业。

　　在拖车驾驶室，记者看老李有些忐忑，“担心路上不让你通行？”

　　“俺没跨区作业过，如果让俺直接回家咋整？”

　　经过3个多小时的车程，晚上8点半，拖车在山东莘县南收费站指示牌的引导下，通过农机车辆跨区作业保供专用通道驶下高速公路。

　　“请收好您的跨区作业通行证，您的车辆符合免费通行条件。”不到两分钟，经高速公路收费站工作人员徐亚伟仔细检查后，拖车顺利通行。

　　驶出高速，来到疫情防控检查站，老李还是有点不放心。工作人员说：“只要没有中高风险地区旅居史，我们查验完‘两码一证’就给予放行，机器可以直接下地作业。”工作人员核对无误后，老李顺利通过检查，“请开到对应乡镇的‘接机服务站’，那里有专人带你们赶往作业地点。”

　　为保证农机顺利开展跨区作业，山东省农业农村厅会同省交通运输、公安等部门印发农机跨区作业通告，发放跨区作业证2.7万张，办理技术服务车免费通行证231个，设立“接机服务站”476个，开辟了555个农机跨区绿色通道。

　　山东省农业农村厅农业机械化管理处处长王乃生告诉记者：“对核酸检测结果超过48小时的跨区作业人员，我们会提供核酸和抗原检测相结合的‘一站式’服务，对联合收割机及运输车辆实行‘即采即走即追’管理，确保麦收作业不受影响。”

　　到达作业地点阳谷县西湖镇许庄村，已经是晚上11点，老李和同伴赶紧休息。第二天一大早，做完核酸检测后，老李又开始了新一天的忙碌。

　　首先开收的地块是村民许金伟的，一个多小时就收完了。

　　许金伟说，“镇里的为农服务中心提供收粮车辆，还有晒场，现在特别方便。”记者坐上收粮的三轮车，和许金伟一起来到为农服务中心。中心负责人李贵申取了一桶小麦样本放入水分检测仪，“百公斤含水率不到12.5%，按照每斤1.55元的价格收购。”算好总价，李贵申当场给许金伟转了账。

　　“俺家种了近20亩麦子，今年亩产1500斤，除去肥料等成本，算下来能赚上3万元。”许金伟喜滋滋地告诉记者。

　　老李的收入账也很不错，“我们收一亩地的工费是60元，除去油钱跟杂费，忙的时候，一天挣上4000元不成问题。”

　　据了解，今年6月1日—10日，山东省已收购新小麦55.5万吨，比去年同期多收购26.7万吨，预计集中收购期间（6月1日—9月30日）收购新小麦1000万吨左右，与常年相当。全省小麦收购均价为1.55元/斤，远高于1.15元的最低收购价格水平，切实推动农民增收致富。

　　“咱这地，亩产可以啊，今年又是丰收年。”6月11日晚，临走时，老李坐在驾驶室向许金伟喊话。

　　“是嘞，李师傅，咱农民的日子越过越好了。”许金伟满面笑容。

　　“说得对，日子越过越好！”老李说完，打火发动，挂挡起步，开往下一个作业点。

跟着合作社 日子有奔头 ♂

跟着合作社 日子有奔头

　　　1月24日，农历腊月十九，距离“小年”还有4天。采访车行驶在从市中心通往吉林市昌邑区孤店子镇孤家子村的路上，田野一片寂静。走进孤家子村，一栋大楼内却是人头攒动、喜气洋洋。

　　“合作社给咱分红啦！”昌邑区弘顺种植合作社社员陈洪彬道出原委，大楼里正在进行的是合作社的分红大会。

　　“每股分红220元。”随着合作社理事长陈玉华话音一落，会议室里掌声四起。2018年合作社实现盈利75.3万元，其中45.18万元用于给社员分红，占可分配盈余的60%。

　　社员们喜笑颜开。50岁的陈洪彬已经不是第一次分得红利了。2012年合作社刚成立时，他就以资金入股的形式加入了合作社。

　　单打独斗出路艰难。加入合作社后，合作社统一标准组织水稻生产，统一收购稻子。“春耕、追肥、收割时需要大型农机作业，就用合作社的，很方便。稻子直接交给合作社，不用自己找销路，省心。2018年，我们这些社员每公斤稻子还比没加入合作社的农户多卖了6毛钱……”陈洪彬感慨万千。

　　与陈洪彬一样，当天，来现场分红的109户社员无一不是满满的自豪感、满满的优越感。“全市现有各类农民专业合作社6251家，发展质量参差不齐，能够进行规范操作、盈利能力较强并能及时给社员分红的合作社不是很多。像昌邑区弘顺合作社这样的，不单是入社农户的骄傲，也是我们农业部门的骄傲。”市农委农村经济管理处处长韩文信说。

　　“我带你看看我们合作社吧！”陈洪彬对记者发出邀请，推门走出大楼，启动了汽车。“你什么时候买的车啊？除了种地，你还有别的收入吗？”记者好奇地问。

　　“车几年前就买了。我主要是种地，我们一家三口原来只有五六亩地，加入合作社后，合作社给社员提供产前、产中、产后全程服务，我们只管种植，不用操别的心，这样我又有精力多包了几亩地来种。农闲时间我还能打打工。”陈洪彬一一作答。

　　车子缓缓而行，经过几个仓库、加工车间，来到一片水田地前。“我的地就在那边。”陈洪彬手指远方，又指向路边一个仪器：“这是监控系统，我们合作社水稻种植全过程都必须按要求来，产品才能达到标准。”

　　原来，社员的增收来自合作社的现代化生产经营。

　　“就在几天前，我们合作社被评为国家级示范社了。”刚刚与一些社员签订完2019年土地流转协议的陈玉华告诉记者，“今年我们为了吸纳更多的农户加入合作社，采取了一种新的入股方式，就是农民以土地入股合作社，合作社按土地流转价格以红利的形式先行支付给农民，年底再进行利润二次分红。目前已有30户农户有意加入，合作社种植面积有望从2018年的126公顷增加到200公顷。未来我们希望全村460户农户都进入合作社，将分散的小农经营方式转化为现代化的集约经营，降低生产成本、提高生产效率。这样一方面带动农户增收，另一方面让农民有时间有精力干更多的事，发挥合作社对带动农民增收、推进乡村振兴的重要作用。”

　　“跟着合作社干，亏不了。”“我们就一直跟着合作社千了。”在一旁的社员刘志民、杜洪国、杜洪玉纷纷表示。他们手里握着的是刚刚领到的红包。

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跟着总书记的考察足迹 洪水过后话生产 ♂

跟着总书记的考察足迹 洪水过后话生产

　习近平总书记18日赴安徽考察调研。当天下午，他先后来到阜阳市阜南县红亮箱包有限公司、蒙洼蓄洪区曹集镇利民村西田坡庄台，走进田间地头，了解当地防汛救灾和灾后恢复生产等情况，看望慰问受灾群众。

跟着营销学鼻祖，学农机企业的增长战略！ ♂

跟着营销学鼻祖，学农机企业的增长战略！

对于处于无休无止的竞争环境中的企业，“增长治百病，不增百病生”这句话具有普适性，但不同时期对增长的要求不一样。处于行业成长期的企业被大势裹挟着一路狂奔，根本没有时间停下来欣赏路边的风景，这个时期的企业成长就是增长，所以并不怎么在乎增长。

行业进入盘振期或衰退期之后，企业就不得不面对增长这个课题了，具体到2023年来看，国四实施第一年，很多厂商都将面临一轮猛烈的业绩下跌，那么就真的眼睁睁看着销售垂直落体运动吗？

在任何周期，总会寻找到增长的路径，即使无法实现增长，只要能延缓下跌的速度也是有意义的。

关于增长，有很多理论和模型，本文讲的营销增长是菲里普科特勒先生在最新16版的《营销管理》中提出的完整的框架模型。下面我们就《营销管理》第16版，来讲讲农机企业在新形势下的增长战略。

菲里普科特勒认为企业的增长主要来自3个方面：产品－市场增长、并购增长、创新增长，这也符合企业的真实情况，《营销管理》中讲的增长模式是可学可用的。

一、经典的产品－市场增长战略

说到增长，很少有灵丹妙药让企业一夜之间扭转乾坤，企业真正能掌控的增长仍然是基于现在从事的业务的增长，某种意义上就是产品增长。

关于产品增长，安索夫矩阵是一种最常用的工具，科尔尼、麦肯锡等著名的管理咨询公司也在大量地使用这个工具。它概括了4个关键的销售增长战略，用现有产品、新产品和现有市场和新市场的组合，来分析和评估企业的战略增长机会。

 

1、市场渗透战略

针对2023年的市场，农机厂商首先是要从自己的优势市场和忠诚的老用户身上想办法，国四机的第一批用户，首先应该动员忠诚的老用户先用先试.面对全新的国四机，用户有观望心态是正常的，但出于双方长期形成的信任关系，老用户是最有可能“第一个吃螃蟹”，通过老用户再带动新用户来购买。

在这里介绍一下新零售KOL、KOC。KOL就是关键意见领袖，KOC就是关键意见用户。对企业来讲，KOC更有价值，因为KOC就是行话讲的“机头”，包括老机手、合作社负责人、跨区作业老手等，他们是农村最会使用农机的人，是农机专家，周边购买农机的会向他们请教，他们的意见和建议比企业和经销商业务员更有效，乡土熟人社会，信任关系才是实现交易的关键。

2023年的国四新机，第一批用户要从KOC中产生，要动员老用户购买，通过他们的现身说法来实现引领消费。至于如何动员，相信大家都是有办法的，无非是动之以情、诱之以利。

2、市场开发战略

市场开发战略就是把现有的产品卖到新市场、新人群。使用的人多了，销量自然就增加了，这个战略其实最有效。在产品力不占优势的情况下，应用得当对企业的帮助最大，这一战略其实就是我们所熟知的深度分销。

有几个很实用的战法：

一是给现在的产品找到新的用途。2022年笔者观察到一拖股份推出了LX600两驱大马力拖拉机，同期潍柴雷沃也推出入了M1600-5X1高速跨区版两驱拖拉机。

同样的两驱拖拉，两家企业针对的是完全不同的市场。东方红宣传为道路、工厂、仓库牵引运输型大马力拖拉机，而雷沃则定位为与其联合收获机、打捆机等配套的跨区作业运输型拖拉机，这是重新定义了两驱拖拉机的用途，也创新了市场需求。

二是给现在的产品找到新的使用场景。大疆和极飞等植保无人飞机企业，近几年不断地拓展无人飞机的使用场景，如水稻直播。目前在黑龙江、吉林、江苏、安徽、湖南、江西等水稻主产区，无人机直播已成趋势，无人机抢占了大量的水稻插秧机的市场。

此外，植保无人机还找到了果园植保、水产养殖、草原放牧、森林消防等使用场景，无人机由于不断地开发出新的使用场景，而让这一产品的生命力不断地绽放。

三是进入新的市场或空白市场。这一点无需解释，但现在空白市场已经几乎不存在了，对某个品牌是空白市场，但这个市场可能是其他品牌深耕多年的根据地市场。所以所谓空白市场其实也并非一张白纸，只是自己原来没有进入罢了。

争取竞争对手的用户。市场有物理意义上的市场和人群意义上的市场，从后者出发，要寻找增量，最好的办法就是将竞争对手的用户争取过来。与于其争取新用户，现成的竞争对手的用户更有价值，因为这些人是真正的用户，他们本身是有需求的，争取过来就能实现销售。在国内市场，因为还没有绝对有实力的品牌，用户的忠诚度并不高，所以挖竞争对手墙角并不难。

3、产品开发战略

产品开发战略就是开发新产品，按安索夫矩阵，新产品可在现有的市场上销售，也可以到全新的市场上销售。

开发新产品本无须赘述，那么针对国四实施的特殊时期，具体该如何开展产品开发战略呢？这里用产品开发战略而不是新产品开发战略，其中是有很深的门道的！

给大家灌输一个概念，一个公司的产品开发，并不永远都是越先进、功能越多这一条路。在真正的市场竞争中，产品是有可能走回头路，或者叫退步的。只要对公司竞争有用，产品开发上可以无所不用其极。

据笔者所知，面对快速崛起的国产插秧机，日本某大品牌在成本无法有效降低的情况下，在2021年推出了减配版的低端产品，把大量的自动平衡、电控部件去掉，成本有效降低，价格也相应地下调，当年抢回了一部分市场份额。

在2023年，面对国四机涨价，拖拉机、联合收获机企业可以学习这家日本企业的做法，在保证产品基本功能和基本品质的前提下，通过取消一些高档配置、辅助功能来有效地降低硬件成本，从而降低终端售价，以利于国四机顺利推向市场。

当然，这是特殊时期的权宜之计，不是常态性操作手法，等到产品顺利上市之后，要恢复正常。从长远看，企业应该通过抓内部管理和整合供应链来降低成本，那些能提供高品质、低成本、低价格的企业是无敌的。

4、多元化战略

农机企业要想做大做强，最终归宿必然是多元化。只有多元化才能成就久保田、约翰迪尔、凯斯纽荷兰等具有全球竞争力的大企业、大集团。反过来说，这些强悍的跨国巨头，没有一家不是实施多元化战略的。多元化是一种长期战略，并不一定解决眼下的问题，但多元化的路径可以提前探索。

农机企业多元化有两条主航道：同心多元化战略、横向一体化战略。

这两条道路对快速实现规模增长和分散经营风险都非常有用，反过来说也有资源分散，专业不突出的风险。

横向一体化战略。就是增加相近或相类似的业务，如江苏沃得以水稻联合收获机起家，把水稻机培养成现金牛业务之后，再先后进入了拖拉机、插秧机、小麦机、玉米机、打捆机、甘蔗机、采棉机领域，以上的业务能有效地利用沃得内部自制能力和外部的供应链资源，达到资源共享和协同的效应。

在这里特别要强调的是一主多元或一强多元。也就是先得有一个非常成功且强势的主营业务，如一拖强势业务是拖拉机，潍柴雷沃强势业务是小麦机、玉米机，沃得强势业务是水稻机，有一个强势业务，才能把新业务给带出来，且能为新业务的培育提供源源不断且充足的现金流，没有强势业务的企业是没有资格开展多元化的，因为没有主业的多元化只会分散资源，让本身很羸弱的企业躯体雪上加霜。

多心多元化战略。同心多元化是风险最小的多元化，具有进可攻退可守的战略机动优势。

如一拖集团原来是生产重型履带拖拉机的，1990年左右转向轮式拖拉机，轮式拖拉机并不是从头再来，而是充分利用一拖内部改动机、零部件和制造资源以及履带拖拉机几十年积累的技术。近几年，一拖又进入了轻型履带拖拉机领域，以及智能化、新能源拖拉机等，总之一拖的业务始终围绕着拖拉机这个点来展开，只是生产的是不同的拖拉机，这就是典型的同心多元化战略。

笔者认为同心多元化战略是成功率最高，风险最低的增长战略，公司的多元化应该先从距离自己最近，自己最熟悉的业务开始，由近及远，由易到难，这样的多元化，成功的概率最大。

二、通过兼并和收购实现增长

公司的业务实现增长，大的方面有两类。一是通过公司内部增加产出和提高收入与利润，这被称为有机增长；二是通过兼并和收购实现增长，姑且称为无极增长。

后一种有很高的门槛，可以说是大公司的专利，对于小企业，增长战略就只有一种，而大公司才有资格谈并购增长。

通过并购实现增长要求企业有雄厚的资金实力，或有高超的融资能力，以帮助公司把自己要收购的公司买下来。具体操作上也的几种模式：

1、前向一体化收购

这涉及产业链一体化，追求的是产业链上下游环节的资源、战略协同。农机产业链粗略地可分为原材料、部件（零件、部件、总成或半总成）、整机制造、流通和用户5个环节，通常情况下前向一体化的目的是控制技术，后向一体化的初衷是控制市场。

前向一体化收购在国内外都有很成功的案例。如意大利有一个收获机割台品牌奥利马克公司（Olimac），德国一家叫卓收的经销商销售得最好，后来身为经销商的德国的卓收就把意大利割台厂家Olimac收购了，之后面向全球销售，现在成为全球主流的割台品牌。

国内市场上，2015年经销商吉峰农机收购了生产免耕播种机企业吉林康达，之后康达公司实现了快速发展，从收购初6500万元销售额增长到2.9亿元，实现了上下游资源协同。

以上两个案例都是成功的前向一体化收购案例，其收购的目的都是为了加强对生产环节的货源的控制，本质上是对技术的掌控。

2、后向一体化收购

前文说过，后向一体化收购，其本质上是为了掌握市场，其直接的表现就是增加配套量和增加业务收入。

目前，农机行业最鲜活的后向一体化收购是潍柴动力对雷沃重工的收购。潍柴是国内最大的动力机械制造商，但在国内农机行业配套率并不高，雷?重工是国内最大的农机生产企业，潍柴和雷沃重工都在山东潍坊，潍柴动力如果就近配套雷沃重工，一年就能增加10万台的配套量。经过长期的运作2020年潍柴动力发起了对雷沃重工的收购，经过一系列的操作，2022年雷沃重工全资并入潍柴动力，并入后潍柴发动机在雷沃的配套量果然如预期的一样快速增加，说明潍柴对雷沃的后向一体化收购是成功的，在战略和战术上都达到了目的。

当然雷沃也得到实惠，潍柴进入后解决了雷沃的流动性问题，同时在国四时代，雷沃农机优先使用潍柴成熟的非道路国四发动机，为2023年抢市场先机提供了必要的条件。

3、横向一体化收购

横向一体化收购和横向多元化战略颇为相像，不同的是前者是收购后者是内孵。

横向一体化收购按与现在业务的关系可以分为相关横向一体化和无关横向一体化。

爱科收购山东大丰和科乐收收购金亿春雨就是相关多元化收购，虽然这两次并购并不成功，但并不影响性质。当然也有收购很成功的，比如美国爱科对德国芬特品牌的收购，当时芬特处于经营困境，从品牌价值上看芬特要比爱科还值钱，收购之后芬特果然给爱科带来了巨大的效益和品牌影响力。

无关横向一体化就是收购与现有业务没有关联的业务，如中联重科收购奇瑞重工，就是一种跨界收购，收购之后工程机械与农机似乎并没有形成资源协同。

总之，一体化的并购是短时间内能快速实现规模增量，在跨国公司惯用的伎俩，也是跨国公司成为跨国公司的原因之一，国内农机企业也要学会从有机增长向无机增长转变，只要有条件，可以试试并购增长。

三、通过创新和模仿实现增长

真正能实现有效、达到竞争区隔的增长路径无疑是创新增长，创新是从无到有地创造一个新事物或一个新模式，这样的增长至少能让企业在很长一段时间内保持领先优势，从而为应对竞争提供战略上的时间周期。当然我们不要忘记模仿性增长，营销学的奠基人菲里普科特勒先生似乎并不反感模仿，在企业的增长战略上，他更推崇模仿创新。

1、模仿性增长

营销学的另一个奠基人西奥多·莱维特认为，产品模仿战略可能和产品创新战略一样有利可图；模仿不仅比创新更为丰富，也是公司为实现成长和利润而更多采用的方法。

《模仿的力量》一书的作者美国人石家安认为模仿是一种难道的、复杂的战略能力，必须要认真培养和科学部署；模仿是一种战略，不仅与创新不相冲突，更是集中精力、充分发挥创新能力的必要条件。

在这里无需赞美模仿，也没有从道义的角度去谴责模仿，企业只要评估模仿还是创新对企业有利，如果在该阶段模仿能带来更多的收处，那就毫不犹豫地去干，否则就是书生气会害死人。

针对我们农机行业，要模仿还是创新，也要针对具体的业务。有一些产品适合于模仿，而另一些产品则最好是创新。比如说拖拉机这类产品，早在50年前就形成了固定的技术路线和供应链体系，对于后来者来讲，应该是采用模仿战略而不要盲目创新，因为没有企业从无到有建立一个完整的产业链，那个成本太大、时间太长，从经济账不划算。而另一些产品，比如电动农机，则可以创新，因为本来就是新东西，别人做的不见得比你好，所以自己创新更靠谱。

关于模仿，《营销管理》中介绍了3种战略，企业可以针对性地学习：

克隆者。大家都知道克隆羊多莉的故事，不错，克隆者就是全盘照搬行业内领先企业的一切，克隆者战略的精髓就是以假乱真，所以要尽量学得像，不但要像，甚至在一些不怎么难的地方可以比模仿对象做得更好。

比如在潍坊可以看到凯斯迪尔、美国迪尔、迪尔纽荷兰等高仿品牌，在产品工业设计上，也不乏一些精彩的作品，

克隆者战略的精髓是以假乱真，而要取得效果关键是低成本和低价，因为假的真不了，用户不会因为长得像就全盘买单，所以低价才是克隆战略成功的关键。

模仿者。从更积极的角度，模仿者也可叫学习者，与克隆者彻底的全盘照搬相比，模仿者只有限度的模仿，更多的是学习别人的长项和优势，在这个基础上更多的是有自己的特点.纯粹的克隆者可能会严重地激怒强大的领先者，领先者会动用一切资源来围剿和定向清除，而模仿者的手段很隐蔽温和，领先者往往不太介意，所以模仿者相对要安全。

改良者。改良者是值得尊敬的，同时是真正的“职业杀手”，改良者往往以学生的身份出现，让领先者放松警惕，改良者非常有耐心，改良者的特点是追求完美，其目标就是超越领先者，日本企业就是典型的改良者，丰田、本田、索尼、尼桑等知名的日本企业，都是改良派，他们都实现了各自领域的超越。

在当下阶段，模仿性增长战略对国内农机企业仍然很有效，且应该是主要的生存战略，因为国内农机仍然处于学徒期，欧洲、美国和日本等发达国家，有大量的先进技术、先进农机还没有引进国内市场，真正的好东西中国人没有见过，更没有用过，所以身为落后者，我们不应该以模仿为耻，但也不要以无知和好面子为荣。

2、创新增长

模仿好讲，创新最难讲，因为创新本身就非常困难，且创新要付出比模仿多得多的成本，走多得多的弯路，所以企业不要轻言创新，能当个好学生就不要老想着超越老师。

世界上没有一本通用的创新宝典，如果有笔者也不会坐在这里码字，所以企业如何创新是千人千面，一企一策的事。

笔者在这里只想强调一下，创新是实现跨越式增长的终极战略，是最有风险最刺激，同时最有效的策略，但说到创新，我们不妨脑洞开得大一点。

并不是产品创新就是创新，事实上创新可以是一种服务手段，可以是一种销售方式，甚至创新并不追求进步，还可以是逆向而行。

如服务创新。沃得农机在服务上的创新就是把修理农机改成换件，也就是农机坏了就把坏了部件拆下来换上新的，坏了退厂返修，现场维修人员只要用扳手就能搞定，这样极大地降低了维修的难度，也极大地提高了维修的效率。这是沃得水稻联合收获机胜出的一个终极秘密，但很多企业能想明白，但做不到，这就是沃得的厉害之处。

如销售方式创新。笔者曾经讲过一个案例，山东某三线拖拉机品牌，在宁夏回族自治区推广180马力大轮拖时，由于品牌知名度低，市场和用户不认可，该公司联合经销商在宁夏回族自治区和内蒙古锁定了20万亩的深松深翻作业项目，然后承诺意向购机者零首付购机，得到最少2000亩作业面积，作业完后用作业费用结算购机款，当年该品牌180马力拖拉机在宁夏回族自治区大销。

可见，创新的威力和可能性无穷于江河大海，只要肯动脑筋，总会想出办法的，一个好的创新和商业模式，有可能比花几年开发一个产品都管用，毕竟这个世界上善于动脑筋的人太少了。