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本文导读目录：

1、农机经销制向代理制发展的优势与可行性（值得收藏）

2、农机经销可以像家电企业一样终端致胜吗？农机喷给出3条建议！

3、农机经销商7大致命死因，挤压型无奈，作死型无语！

农机经销制向代理制发展的优势与可行性（值得收藏） ♂

农机经销制向代理制发展的优势与可行性（值得收藏）

我们将农机企业开发的销售机构，定义为农机经销商，这个叫法是很正确的。据笔者所知，有些行业将上述机构称之为“代理商”，这个说法就有待商榷了。 

事实上，经销商和代理商，在定义和涵义上，是有着明显差别的。抛开法律上的界定，在厂商关系、销售过程以及收入来源三个方面，具有显而易见的不同。 

农机经销商和代理商的区别

我们先看一个例子。 

中国一拖有2000家左右的经销商，主要销售拖拉机和各种农机具，现在还销售收获机械。他们的经销商，第一步是要和中国一拖有买卖往来，即实际上是经销商买了中国一拖的产品，然后再销售给用户，实现最终成交。 

经销商给中国一拖付款，拿来机器；中国一拖给经销商开发票，实现款货两清。完成第一步销售。 

经销商拿到货，不出意外他不会自己留着用，而是进行第二步，即销售出去。这个时候，他需要赚取一个差价，实现获利。方法很简单，厂家给经销商的货是一个价，经销商销售给用户再加一些利润。 

我们再看另一个例子。 

笔者了解到，有一个植保无人机制造商A，他们定了年度销售新增5000台的任务。于是，他们找了50个老板，这些老板都有自己的店面，但对这个新品牌有点信不过。 

这个时候，A公司出了一个政策。这50个老板不需要自己出钱，只需要交一些款领个样机回去展示，有用户要购买，他们直接打款到A公司，A公司给用户开票，用户拿走机器，实现货款两清。 

这些个小老板怎么赚钱呢？A公司给了政策，销售一台给多少返点或者提成，即销售佣金。卖出去就卖，卖不出去也不会亏。 

很显然，第一个例子是名副其实的经销商，第二个例子是不折不扣的代理商。 

再回到开头笔者所讲的三点不同，通过实例我们可以看出，经销商和代理商的地位不同、承担的风险和责任也不同、从交易中获取收入的方式更是不同。 

地位不同。代理商和制造企业不存在买卖关系，仅存在委托代理关系。经销商则具有独立的地位，他们以自己的名义购买货物，又以自己的名义按自己的意愿出售给他们的客户。 

承担的风险和责任不同也显而易见。代理商对制造企业和用户之间的销售，不承担任何风险和责任，但经销商是以自己的名义和客户形成合同关系，需要应对履行各种可能发生的风险和责任。 

获取收益的不同。很好理解，代理商赚取的是佣金，而经销商赚取的是差价。 

可见，目前农机行业存在的2.8万多个经销机构，几乎全部都是经销商，代理制在农机行业还很少见。 

改革开放至今的农机经销制，是否有向代理制转变的可能？代理制又有哪些优势呢？

 农机销售代理制的优势 

传统农机经销方式有着较多优势，单是降低资金占用、分散风险，就可以秒杀其他任何方式带来的好处。要知道，农机制造企业经营的最大敌人就是资金周转。

但，这也并不意味着，代理制在农机行业完全没有市场。即便现在还很少见，甚至没有完全意义上的代理商。可只要对此认真思考，不难发现，代理制的优势，在农机行业还是存在不小发展潜力的。

首先，对渠道的绝对控制，是代理制的先天优势。

众所周知，在经销活动中，特别是农业机械这种微利产品的销售，定价权和库存至关重要。

先说定价权。

尽管经销制看起来也是由厂家进行定价的，但实际上早已名存实亡。熟悉农机行业渠道的都知道，厂家早已将终端定价权，让给了经销商。厂家的定价权，只能影响到经销商这一级别。而且，针对不同的经销商，厂家还需要进行价格博弈。

这就造成一个很不好的结果，有的经销商拿到了低价，有的能够在当地享受额外补贴优势。尽管是同一个厂家的同一个型号相同配置的产品，价差可能是惊人的。

更为严重的是，越是终端让利大的经销商，销量越好，而厂家获得的利润反而更少，经销商利润也并不比以前得到的更多。

如此，恶性循环。

代理制完全是厂家和终端用户谈价，拥有绝对定价权，不会有不同人购买相同产品出现不同价格的问题，甚至定价都可以公开，接受网上下订单。

再说库存。

传统销售中，铺货是极其重要的一个环节，而铺货占用的资金和库存，是难以控制的。比如，有经销商授信拿机器，但其是否销售出去、什么时候回款，都是厂商难以控制的。这对于厂商的资金周转来说，是一件十分不利的事。

其次，代理制可以有效降低厂商对经销商的依赖。

最为简单的理解是，厂商能够掌握用户信息、降低销售成本。你没看错，代理制并不会在销售环节增加成本，相反还会降低。

经销制的前提下，厂商和用户是一种间接联络，他们没办法直接掌握用户信息，这对于市场变化、技术需求方向，特别是用户消费习惯等画像的获取，是不太可能的。

代理制就不一样了，除了能够掌握传统经销商没办法提供的已经购买产品的用户的额外信息，还能够获取潜在购买用户的信息，甚至以此来判断产品开发和市场动向。

更进一步的可能是，厂商可以直接经营用户。比如，农机零部件、维修以及售后服务包等，均可产生更多的利润。还可以利用手中的用户，和金融、保险等企业直接合作，产生更多的经济增长点。

这样看来，代理制的优势还是显而易见的。但也不得不面对农机购置补贴、配置复杂、服务庞大等行业痛点。

那么，在什么情况下代理制会迎来机会呢？

 农机企业开展代理制销售的可行性 

事实上，影响农机代理制销售的重要因素主要有三个，分别为购机补贴等政策、农机质量和配置以及售后服务。如果这三项能够得到大幅度的改善，或者能够轻易做好，代理制将会成为一股不可阻挡的力量。

营商环境改变，特别是农机补贴政策的变化，将为农机行业代理制赢得空间。

目前，农机经销商最大的作用，是代表制造企业和购机补贴管理人员交涉。交涉的主要内容，其实就是兑付。谁的补贴什么时候录入，什么时候能够到款，这些都很关键。

特别是现在推行的购机补贴自主申报，填写起来可没那么容易。有很多填写项目，即便经过经销商指导，也还是存在不少的错误。

如果补贴真的能够做到一键申请，经销制的优势将会削弱，代理制能够有一定的发展空间。

农机质量提升，特别是配置标准化和模块化后，将为农机行业代理制提供必要支撑。

在购买农机的过程中，选机是很重要的一环。很多用户，必须要看到自己买的那一款产品，才会领回家。和汽车等成熟的消费品市场不同，他们大部分都已经标准化和模块化，每款产品都能做到品质的一致，销售场地不需要摆放太多相同的产品。

也就是说，标准化和模块化的产品，只需要展示的样品就行。

但农机不行，我不但要看样品，还要看我自己要买的那一款是不是有问题。因为，和样品不同甚至差别很大，至今在农机销售中，依然是很大的难题。

如果产品质量能够保障，选配也进行模块化设置，用户选机购机只需要试乘试驾就行，代理制将会有望更进一步发展，甚至有可能成为主流的销售模式。

第三方服务崛起，特别是维修服务效率提升，将为农机行业代理制提供基础保障。

农机经销制对用户来说，最大的保障是售后服务。有实力的农机企业，都希望自己的经销体系能够完成用户的售后服务，以保证后续销售不会有后顾之忧。

实际上，这里面有两个值得关注的点。

第一，农机企业自己是否需要全部收回售后服务权限？第二，社会化的售后服务即第三方服务，是不是一门好生意？

先回答第一个问题。

目前，大部分农机企业，都把售后服务当成是成本中心。但不少行业，甚至农机行业的一些企业，也开始意识到，销售主机赚钱不多，有的还在赔钱销售，赚取一点补贴或者其他利润来弥补，反而是售后服务，竟然占收入比重越来越大，而且净利非常可观。

也就是说，农机企业自主售后，并不是一件坏事，只需要甄别出自己做什么，什么交给第三方就行。

再回答第二个问题。

第三方服务在汽车等领域已经风生水起，因其服务成本低、价格友好、质量也很可靠，深受用户欢迎。

这种第三方机构，一种是主动出击，向制造商或其经销商的售后利润核心点进攻，还有一种是被迫地接受制造商或经销商的服务盲点。

悲观者看来，售后服务是喝汤的工作；而乐观者，则看到一个更好的机会。

不管哪一种，只要补贴、质量这两个问题解决了，售后服务将不成问题。

农机行业代理制发展，将不可阻挡。

农机经销可以像家电企业一样终端致胜吗？农机喷给出3条建议！ ♂

农机经销可以像家电企业一样终端致胜吗？农机喷给出3条建议！

农机行业全品类的同质化和大面积的供过于求，决定了行业的竞争热点已经由生产端转向需求端，造的不好卖的好，谁能控制渠道、谁能在终端把用户拦截住、谁能高效率出货，谁就有可能存活下来。

所以这个阶段，农机生产企业的经营重心应该由内部转向外部，尤其是要争取渠道最后1公里的控制权，也就是决胜终端。说是要决胜终端，那么该如何行动呢？

大家都知道，家电行业是我国最成功的行业，在全球范围内，打败了欧美和日韩的大多数企业，家电行业与农机行业一样，都是充分市场竞争的行业，所以家电行业的几家大企业在终端销售上的一些成功经验，完全可以被农机企业借鉴。

一、自建区域营销中心

借鉴一：海尔自建区域营销中心，实现渠道扁平化，拉近与用户的距离，减少层层加价，让产品的竞争力不打折扣。

面对苏宁、国美等超级零售的强势和同质化竞争，海尔回避了同业竞争的焦点，另辟蹊径，建立了独特的销售通路——自建区域营销中心。区域营销中心取代以前一级代理商、二级代理商的的功能，压缩了渠道长度，直接给零售商、小户供货。

这种由厂家直接到零售终端的模式让海尔的终端控制能力相当强，对价格的控制很到位，保证了正常的市场秩序，降低了成本，让海尔公司、零售商、服务商和用户四方都受益。

农机企业长期的经销制滋长了工厂的惰性，造成的后果是厂家只抓经销商，不开拓市场，在前几年产品短缺时代，这种渠道模式可以极大降低工厂的成本，快速将产品销售出去，但供大于求之后，再靠这种模式，一是产品到了终端后价格奇高，会造成经销商“挂羊头卖狗肉”，名牌产品卖不动，但二、三线产品却走量很大；二是市场真实信息长期被冗长的渠道过滤，工厂得不到真实的信息，离用户越来越远，最终会因决策错误被市场淘汰。

所以学习海尔，工厂在重点区域自建营销中心不失为一种新的渠道尝试，很明显，区域营销中心可以实现渠道的扁平化，可以拉近与用户的距离，更重要的是减少层层加价，让产品的竞争力不打折扣。

二、厂商命运共同体

借鉴二：格力电器以资本为纽带，把各区域市场有实力的经销商“捆绑”在一起，工厂和经销商共同建立专业销售公司，工厂直接参与市场销售及终端市场的跟进。

这种工厂与经销商利益“捆绑”的机制让厂商之间从松散的合作关系变成命运共同体，在化肥、农药等农资行业，近两年这种合作模式很流行，好几家上市公司通过收购经销商股份的形式直接介入经销商的日常经营管理。对于工厂来说，直接控制了终端销售，可以让产品更快地从工厂流向用户；对于经销商来，可以以更有竞争力的价格拿到货，并且无需前期占用大量的资金，还能得到工厂更好的服务，这种合作模式明显能提高渠道效率。

农机行业这种模式也可行，在山东、江苏、河北一些农机制造产业集群，近几年的确已经出现了这种趋势，竞争逼迫农机整机生产企业和经销商都向彼此的经营领域渗透。

比如江苏无锡某家农机经销商被一家生产拖拉机的整机企业直接收购，收购后这家经销商肯定会用心销售自家的产品；而山东一家大型农机经销商，近几年被某大型生产企业的多头授权弄得身心俱疲，万般无奈之下，选择收购了一家拖拉机、收获机生产企业股权，自己的产品自己卖，商务政策自己定，企业有了自主权，利润增长点随之增加。

在竞争逼迫下，预计后期这种厂商一体化或厂商命运共同体的商业组织会越来越多，这种商业模式也是直接能解决“增长陷阱”的好办法。

三、乡镇直销

借鉴三：长虹在原有的苏宁、国美等大零售终端的基础上，建立了深入县级市场的零售终端的渠道策略，曾经投资几个亿在全国建设了一万多家零售终端，这些终端覆盖了大部分县级市场和重点乡镇市场；TCL也采取了与长虹相似的渠道策略，在全国建立了自己的8000多家深入乡镇的零售终端市场，有1万多人的销售队伍，每年要花10多个亿维护渠道。

长虹和TCL的这种渠道策略就是乡镇直销，对于工厂来说，不能将经销商渠道视作唯一的销售渠道，除此之外，完全可以有其他的补充渠道。

自建乡镇直销的网络有两个问题需要解决，一是渠道的成本问题，二是渠道的管理问题，在现在信息化技术的基础上，工厂直接管理乡镇的门店已经没有什么难度，如果管理到位，以现有的物流速度，工厂直接给乡镇店发货反而高效便捷，渠道的成本自然不是问题了。

信息技术的发展改变了许多行业原有的商业规则，农机行业也不会例外，对于工厂在乡镇级市场的直接销售，不是不可能，相反已经有大量的工厂在做，只是当前主要是小微企业，比如云南、重庆、台州等小农机产业集群里的小企业。

大型工厂近几年也已经取消了原来的省代、地区代，将一级代理权交给了地区、县一级的大经销商，相信随着竞争的加剧，不久之后，许多大型工厂也将建立自己的乡镇直销网络。

虽然行业不同，但商业的规律是相同的，家电行业是国内竞争最充分，渠道最成熟的行业，也有许多现成的渠道模式可供我们学习借鉴。

凡是好的东西，皆可为农机所用，家电行业的这些终端战略可以帮助我们农机企业提高在市场一线的竞争力，帮助我们决胜终端。

农机经销商7大致命死因，挤压型无奈，作死型无语！ ♂

农机经销商7大致命死因，挤压型无奈，作死型无语！

进入后补贴时代，最近通过密集的市场走访发现，农机经销渠道洗牌速度加快，大量经销商在2017年退出了市场，比如西北某重要地级市场，2015年有28家经销商，2017年只剩下了5家，其它的不是倒闭关门就是另谋出路，留下来的也在艰难地寻找突破之路。

开棺验尸，原因众多，有国际国内宏观大环境的原因，也有农业农机小环境的原因，当然更重要的是企业内部的原因。前事不忘，后事之师！农机喷对近几年国内农机经销商面临的主要问题和困难加以梳理，总结出7大致命原因。有则改之，无则加勉！供新进入者不再重蹈覆辙，悲剧重演！

致命之一：被上游厂家压货撑死！

说好的同甘共苦的，但当行情不好，出现大量库存的时候，上游生产企业还是将大量的库存压给农机经销商。这方面不只是国内企业，连跨国公司也不例外。

比如农机喷认识一经销商就是因为被某跨国大品牌忽悠着买断了1000多万元的库存打捆机而被拖跨了，2015年进的货，到2017年还剩十几台，这些老库存不适合当地需求，价格奇高，已经成为真正的死货了。

当然有时候并非企业之过，而是业务员的个人原因。

销售经理为了完成考核指标，会想法设法把压力转嫁到经销商头上。精明的销售经理会对经销商动之以情，晓之于理，在酒桌上觥筹交错，推杯换盏，叫苦连天，求着经销商多多吃货；一些大厂的业务员还直接“强奸”经销商意愿，强制经销商进货，否则就以取消代理权、另设经销商或扣促销费用，返利暂停发放等要挟。

据市场一线的调研，2017年很多经销商销量同比下降40%-50%，老库存明显高于往年，是不可承受之重，出现“便秘”现象。企业为了实现全年的营销目标，如果继续填鸭式的压货，最终经销商压货过多而消化不良，胃胀而亡。

致命之二：被用户赊销款拖死！

很多地方的农机经销商都面临着“囚徒困境”：赊销就是找死，不赊销就是等死！

见到10多家农机经销商因为用户赊销款还不上替用户还银行贷款的现象。比如北方赊销重灾区的某经销商2016—2017年替用户还950万的逾期款，最后由于现金流断裂老板跑路了。

在国内，赊销有好几种形式。

比如赊补贴款的，这在全国各地普遍存在，源头是从差价购机到全价购机政策的变化，用户在习惯于差价购机的情况下，为了不让用户流失，经销商被迫选择把国补30%的补贴款替用户先垫上，等补贴款打到用户卡上再找农民要，这种赊销有一定风险，但通过技术手段，经销商能控制，比如替用户保管银行卡。再有赊销自筹款，这方面在全国正成蔓延之势，很多经销商出问题就出在此，有经销商甚至零首付全额赊销。再比如信用销售，一种变相的赊销方式，只是债主变成银行或金融机构，但这种赊销最核心的条款是经销商担保回购，也就是说用户还不上款，要经销商替用户还，最终风险仍是在经销商的头上。

最近几年，无论是直接赊销，抑或是信用销售，在这方面折戈沉戟的经销商不在少数，看来经销商真的得想想“赊销就是找死，不赊销就是等死！”这句话的真谛了。

致命之三：长期做店商，把自己坐死！

见过太多的经销商，死守着自己的几十平米的店铺，在空无一人，门可罗雀的大市场里坐困愁城！

2017年3—5月，农机喷曾对西北几个省农机大市场做过一次调研，在咸阳、宝鸡、渭南、武威、张掖等农机大市场，销售旺季用户数量减少，在淡季更是一整天都见不到人影，无聊之极的店员们只好攒到一起打扑克或吹牛来打发时间。

那么这些人为什么不主动去找用户呢？甘肃的一个经销商的回答具有代表性，他说有了补贴政策，十几年产品不愁卖，大家都是守株待兔，现在行情不好，想走出去找用户，但都不知道用户在什么地方，想学别人做项目销售，但对此也一窍不通，虽然很着急，但无从下手。

从2004年到2017年，13年的温水，让国内的经销商彻底失去了市场竞争生存的能力，等到感觉水太热的时候，想跳出来的很多，但能跳出来的就寥寥无几了。

致命之四：选错了产品，被拖累而死！

男怕入错行，女怕嫁错郎！说明选择很重要。

在农机经销商的群体里，在错误的时间，选择了错误的品牌或产品而死亡的经销商数不胜数。

比如某县级经销商以前代理二、三线品牌，2016年好不容易争取到国内某大牌拖拉机的经销资格，但拿到这个资格有代价，厂家要求进全款进10台货，后来又被威逼利诱陆续进了不少的货，另外私下要花不少的银子打点厂家区域经理，后来的结果是吃进的货卖不动，自己的服务能力跟不上，用户屡屡闹事，一年后被取消了经销授权，但吃进的货要自己消化。

又比如一家大经销商看到大品牌商务政策越来越严酷，在某小品牌业务员数次游说下，经不住低价的诱惑，2015年引进这个品牌，并一次性吃进了50台货，结果这批产品质量一塌糊涂，用户基本上全退货，但厂家居然倒闭找不到了，经销商是哑巴吃黄连，有苦无处说。

所以经销商选择产品一定要擦亮眼睛，不能贪小便宜吃大亏，但也要讲门当户对，如果自己的实力不济，服务能力欠缺也不要轻易去招惹大品牌，只选对的永远没有错.

致命之五：厂家渠道下沉，架空渴死！

不知从哪一年起，国内几个大的农机生产企业悄悄地开始渠道下沉，后来跨国公司也迅速跟进。典型的作法是对经销商进行“打土豪，分土地，抄家底”，缩小经销商势力范围，绕过省级、地区级大经销商直接对辛苦培养的县级经销商进行劝降、收编，并将这些县级经销商直接升级为一级经销商，昔日的部下变成平起平座了，但原来的用户都被新经销商终端拦截了。

这还不是最狠的，国内一些中小型生产企业还直接把乡镇级经销商升级为一级经销商，以前给一批的政策统统下放到乡镇经销商。

据专家的观点，出于竞争的需求，厂家渠道下沉，网络密植已经势不可挡，经销商将被分的越来越小，其销售区域也将越来越萎缩，最终的结局将是厂家直销给用户或经销渠道粉末化，这个过程中，最先死掉的是大经销商，尤其是原来盘踞在省会大城市不接地气的纯批发商，如果不想死掉就要先厂家下沉而下沉，直要接近用户危险系数才会降低。

致命之六：经营不善，稀里糊涂而死！

实事求是的讲，前10年99%的农机经销商都是稀里糊涂的发了财，当然后10年莫名其妙的亏损和无可奈何的关门也是意料之中。

近两年，死掉的经销商里，由于老板经营能力差，内部管理不善占多数，因为国家的农机购置补贴政策还在执行，新的需求仍层出不穷，虽然已经没有前10年那样高举高打的行情，但结构性机会仍大把大把的存在。

认识一个经销商，2017年亏损了600万，究其原因是这么多年没有盘过一次库存和彻底清理过应收账款。

他说感觉这几年挣了不少的钱，但2017年在朋友的提醒下，找了个会计师事务所给自己的公司做了个审计，彻底盘了一次家底。

不盘不知道，一盘吓死人！结果发现自己有1000多万的呆滞库存，外面还有2000多万的应收账款，其中坏账不低于35%，整体盘点的结果，至少亏损600万，也就是说这几年是白干了，不但没有挣到钱，而且可能还会拉下债务。

国内农机行业2004—2017年，前10年看机会，后10年看实力。未来，那些手里有过硬的品牌，好的商业模式，有超于常人的服务能力，有良好综合管理能力的经销商才能生存。

致命之七：野心膨胀，多元化经营，自己把自己搞死！

老话讲: 天做孽犹可恕，自作孽不可活！网络语言：不做死就不会死！

笔者发现许多经销商是自己把自己搞死的，最典型的是多元化经营。

在农机经销中，有拖拉机、联合收割机等动力产品，再引入农机具、畜牧养殖设备、经销类作物机具、零部件等是正确的，为用户提供一站式服务的经销商更受用户欢迎。

但也有做死的！比如有的经销商进入工程机械和商用卡车、电动汽车领域，有的经销商进入家电领域，甚至有的经销商进军房地产，跨界跨的匪夷所思，当然成功的并不多。

企业的多元化本来无可厚非，但要看企业的实力大小，大企业在产能过剩、资源富裕的情况下，可以选择多元化，但多元化也要谨慎，最好是相关多元化，而不是跨界多元化，比如前面说的有的农机经销商盲目的进入房地产。

但小经销商最好的战略就是专业化和差异化，比如山东有经销商专注于葱姜蒜的全程机械化，云南有经销商聚焦于三七种植全程机械化等，专业体现价值，差异化体现专长。

前车之鉴,后车之师！如果你是经销商，你的企业存在以上问题，犯过同样的错误吗？如果没有恭喜你，如果有，大家共同探讨如何规避和跨越。