2018年，我国规模以上农机企业主营业务收入2600亿元。约翰迪尔在全球的总销售额约1800亿元，是我国农机工业主营业务收入的70%左右。

但就中国市场而言，跨国公司并没有形成垄断。相反

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，国产农机品牌，如东方红、阿波斯、五征、中联重科、东风等在综合实力方面有竞争优势，沃得、久富、龙丰等则在专业方面有比较优势。

通常情况下，每年的三四月，是农机市场启动的高潮，也是黄金购机季。在这里，笔者想为国产农机代言，系统梳理一下国产品牌的核心竞争力，供用户购机时参考。

诚然，国产农机品质存在着良莠不齐的现实问题，甚至有粗制滥造和以次充好、大马拉小车等为人所诟病的现象，但国产农机品质在不断提高也是不争的事实，有专家认为国产农机已经达到准国际化的水平。

农机品质的提高取决于设计品质、制造品质和市场品质。

设计品质。品质是设计出来的，厂家的初衷就是为用户提供高品质的产品，这就需要采用先进的技术、高品质的配件和精心的装配。国产农机近几年在不断学习和借鉴国外的先进技术，从设计环节看，水平提高也是有目共睹的。

制造品质。制造品质主要看供应

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链管理、机加工、装配以及检测水平。如中国一拖、雷沃农装、圣和、久富等引进精益管理模式，不断优化供应链，同时投入巨资升级装备和提高自动化水平，产品质量和一致性获得质的提高。

市场品质。设计品质和制造品质都是内部管理问题，市场品质则是市场竞争中体现出的产品特性。国产农机没有贸易政策保护，处于完全市场化的竞争环境，在竞争中取长补短，性价比高的产品才能存活。

所以整体看，国产农机品质在不断提升。如中国一拖的拖拉机、沃得农机的水稻联合收割机、久富的插秧机、郑州龙丰的液压翻转犁等产品市场占有率不断提高就是最好的诠释。

国内农机行业起步较晚，但也有后发优势，有快速响应市场的能力。

一是精准锁定需求。很多农民出身的老板，深谙农民需求，要上什么产品基本不用像大公司那样斥巨资进行市场调研，而这种市场感觉往往能精准锁定用户需求，然后就是生产合适的产品去满足用户需求。

二是快速抢占市场。近几年有一种叫“敏捷开发”的产品研发模式，说的是不追求完美，允许有不足，但要尽早将产品推到用户面前，接受反馈，不

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断试错，在持续迭代中完善产品性能。 龙丰农机sfoggia

国产品牌在这方面表现得比较突出。如水稻联合收割机，在喂入量升级方面，国产品牌以一两年1kg/s的速度快跑，同时每年都会推出升级版产品，让用户在用上更高效率机器的同时，每年都能买到新产品。

GE前CEO为通用定下了“数一数二”战略，也就是如果一个业务在行业内做不到前两名就砍掉。在农机行业这个战略也适用，只要企业成为第一，就会形成资源聚集效应。

道理虽这样，但对于很多小企业来说，要成为行业第一，前面有跨国公司，中间有国产大品牌，这些都是不可逾越的大山。但很多中小型企业找到了突破的办法：单一环节突破，成为单项冠军！

久富聚焦手扶插秧机，通过丰富产品功能、贴身服务和出众的品质，成功登顶手扶插秧机行业的老大；百利聚焦132.3～169.1kW（180～230hp）拖拉机，在此功率段上产品型号、配置、性价比优势非常突出，市场份额不断提高。

企业经营中也要讲比较优势，虽然在综合实力上与跨国公司、国内大品牌无法硬碰硬，但在某个细分领域可以成为单项冠军。

在全球范围内，成熟的农机市场呈现寡头垄断的局面，但在国内市场上，当前是农机产业集群与大型跨国公司的竞争。

国内农机集群化发展特征非常明显。按专家的观点，已经形成了几个优势明显的农机产业集群。

产业集群内的企业，单个企业并不具有规模优势，但集群内企业加起来，就会形成产业分工和产业协同，如果把这些企业组合体看成一个竞争主体的话，其规模优势就比较明显了。产业集群的规模效应不但体量远远大于单体企业，并且效率也高于单体企业。

降低交易成本。首先是距离优势；二是信用优势；三是退换货成本低；四是产品开发成本低，整机企业、技术服务公司、零部件企业都在同一个地方，产品开发可以同步工作。

创新成本和速度占优。集群不仅使创新的机会更大，同时近距离观察模仿，使新知识、新技术、新产品和新管理方式得到迅速扩散，增强企业快速反应的能力和灵活性。

跨国公司凭借规模优势所向披靡，但规模增大必然使得企业固定资产投入增加，另外，进入新领域和退出旧业务的成本都很高。

国产品牌，尤其是小品牌和新锐品牌，他们没有这种历史包袱，轻资产运营。企业退出一个领域或进入一个新领域的成本低、时间短、效率高，但想达到这种效果的一个关键条件是，要有成熟、完备的社会化配套体系，或称为生态圈。可喜的是，国内已经形成了农机产业集群。

深度分销指的是渠道问题。国产农机品牌，在国内市场上深度分销能力较强，这也是国产品牌的核心竞争力。

渠道下沉。主要特点是把一级代理权下放到县级市场，去掉渠道中间环节，让县级经销商有价格竞争力，从而吸引终端用户购买产品和服务。渠道下沉最终目标是把渠道的力量渗透到乡镇市场，一方面是县级经销商自己到乡镇建立直营店，另一方面是县级经销商发展乡镇二级网络。

网络密植。一是把经销商的地盘划小，让一个经销商只负责自己能力范围内的市场，在一个小市场内找能力最强的经销商；二是在一个地区无差别地设立多家经销商，让经销商之间通过竞争来实现销量增加，但这样做会引发大规模的价格战和品牌形象受损的问题；三是在空白区域设立经销商，填补渠道空白。

虽然国产农机技术含量、性能和质量有长足的进步，部分优秀的品牌可以达到准国际化、国际化的水平，但整体看，国产产品仍逊于外资品牌。不过国产品牌也有自己的独特优势——服务。

比如服务响应时间，国内很多品牌都能做到24h为用户解决问题，尤其在跨区作业期间，厂家会“倾巢出动”，在全国范围内，跟随跨区作业车队贴身服务。

又比如“三包”服务期延长。2014年开始，东方红拖拉机主销机型“三包”期延长到两年；之后，雷沃阿波斯、东风农机、黄海金马等纷纷响应；还有一些小品牌将整机“三包”期延长到3年。在插秧机产品上，久富、星月神等将“三包”期延长到两年。

延长“三包”期，能极大地增强用户选择国产品牌的动力和信心，当然也成为国产品牌最有效的竞争工具。