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　　低成本竞争的精髓是全产业链共赢

低成本竞争战略是企业实现规模的有效途径，严格控制生产成本和间接费用，使企业产品总成本降低到最低水平。以农机制造企业为例，几乎所有人想到的都是，生产企业要自身做好成本控制，企业管理一切为实现低成本经营服务，从而提高更多利润在市场竞争中积累优势。只能说，这仅仅是竞争导向思维，最大的问题是忽略了产业链上下游各环节包括终端用户的利益诉求，也就是发展权。

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笔者认为，低成本竞争的精髓是全产业链共赢，这一点非常重要。实际上，由制造企业主导的产业链，包括合作伙伴、供应链、销售商和终端用户，构成一个平台，虽然角色各异，但大家是一种荣辱与共的关系。说到这一点，农机企业曾经不乏反面教材，为了节约成本替换供应商，或者在同类供应商之间压价，造成产品质量下降，不同批次产品质量不统一，造成质量事故也有报道。

一个由农机企业主导

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的产业链，各方参与者是一种捆绑关系，仅仅依靠自身力量是难以成功的，只有让上下游各环节共同受益，主导企业才有竞争优势且保持高利润。这个道理谁都懂，但在实际中，让合作伙伴收益、让供应商有利可图、让经销商赚钱、让用户降低投入成本，这种事说起来容易做起来难。

供应商是产业链的赋能方，要让供应商挣钱。笔者曾经考察过一些日本零部件企业，它们都是某大型农机企业提供配套的供应商，原来都是名不见经传的小企业，近年来得益于主机企业产业链平台的帮助，产品技术水平含量、生产制造能力、质量控制水平、检测能力等都取得了长足进步。笔者还发现，日本主机企业采购零部件的价格要高出国内企业一大截，供应商掌握着产品质量的源头，这样既保证了零部件企业有足够利润，而且打消了其多余念头。

经销商是产业链的吸能方，要让经销商有利可图。这一点，国内很多农机生产企业已经做到了，依靠给经销商放量利润空间，在与强大的跨国公司竞争中，甚至还保持了一定优势，对于规模化早期提高产品力、品牌力发挥关键作用。

大家知道，产业链中生产企业的下游就是经销商，让经销商用最小成本赚取最大利润既是生产企业的核心竞争力，也是经销商提高竞争力的源泉。这里不妨以江苏一些知名农机企业新产品投放策略窥视之：一是采取给经销商大规模铺货或大比例授信，让经销商付出极小成本甚至没有成本情况下开展经销业务；二是这些企业已经具有一定规模，新产品本身具有极强的竞争力；三是企业服务能力越群。在这样的策略下，经销商没有不全力以赴的道理。

事实上，很多经销商在这些企业的产业链上都发了财，并成为该品牌的忠实拥趸；反过来看，某些企业

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需要经销商全款进货，且对经营场地、固定资产、店面形象和人员配置等有严格要求，产品利润空间有限，随着市场竞争加剧，经销商无利可图就不奇怪了。

用户是产业链终端，让用户投入产出最大化。就是说，产业链要帮助用户提高投资回报率。往往在市场上看到，用户最关心的并不是知名度最高的，或许也不是质量最好的，而一定是赚钱能力最强的那款，比如某品牌的水稻联合收获机、某品牌的谷物联合收获机、某品牌的植保无人飞机、某品牌的自走式旋耕机等，这些产品价格公道，无一例外具有良好的口碑。

这里再讨论一下农机企业特有的用户服务，农机产品下田作业实际就是总装线的延伸，服务的能力、质量和水平对于保障终端用户利益至关重要。如中国一拖从2015年把全线拖拉机三包期延长到两年，沃得、星月神、久富等企业随后跟进，郑州龙丰在新疆地区把液压翻转犁的三包期延长到五年。这些都值得鼓励，你让利给用户，用户就没有后顾之忧郑州龙丰农机老板。

（本文原刊于《农机质量与监督》，欢迎订阅010-59199099马编辑）

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农机大全网（nongjidaquan.com）发布·(2022-06-09 07:59:43)