中农博远为什么不行了

中国玉米收获机发展史，可以说避不开位于河北的中农博远。可是，如今的中农博远已经进入休克状态多时矣。

据笔者早在几个月之前在“企查查”就看到，石家庄藁城区人民法院已经于2021年12月9发布了破产重整信息并被标注为高风险。另据消息，博远创始人和中农方均一度想全资收回企业，但多轮的拉锯战之后仍未有确定消息。

可以明确的是，公司欠下的诸多供应商款已经无力支付，以致被多家供应商告上法庭，呈现出一堆官司信息。“企查查”还发布高风险提示，中农装备派出的法人代表被列为失信被执行人甚至被限制高消费了。

可以说，中农博远在河北省内的风光已经早被玉米机企业英虎、同发端于藁城的天人农机和做农机具知名企业圣和等替代了，从目前的情形观之，博远这块当年响当当的玉米收获机牌子也很快成为历史。

我认识好几个从事农机零部件生意的朋友，随便问问，中农博远都欠着他们的数万元供应款。而一位多年前已经从中农博远离职的朋友，前段时间刚去老东家那要过工资，据说还欠着他数万元的工资，欠下的十多万奖金更没戏了。

博远可曾经是玉米收获机领域的明星企业，要不，也不会被央企看上。在2012年左右，中农博远是国内三行玉米机领域呼风唤雨的企业，甚至连某著名日资企业也是模仿吸收了他的技术开发出三行机。在企业红火的年份，中农博远的市场的销售量超过4000台、年销售额超过6亿元，就是如今，能达到这个数量的玉米机企业也寥寥可数，大概仅潍柴雷沃、英虎、金大丰和中国农发旗下的巨明机械尔。

分析中农博博的溃败，在笔者看来，有以下几个主要方面的原因。

首先，最大的问题是行业皆知的合资双方团队不够和睦。双方高管缺乏发展共识，没有凝聚力和战斗力。人是生产力的最重要的因素，这是公认的道理。可是中农装备收购博远之后，一直未能有效整合双方的团队，博远有着“地头蛇”的威力，中农这边派过去的干部，一些老博远员工根本不放在眼里、不买他的账。这导致双方长期存在“两张皮”。对于企业来说，这种情况是相当可怕的。

从另一个方面来说，也可以说是作为央企（旗下企业）的中农装备或中农集团缺乏领导力与整合力，派驻中农博远的管理者和在北京的掌舵者缺乏勇气与决断力，更没有杀伐决断的勇气，患得患失。双方团队疏离成这样，你还犹豫不决干什么？该退股退股，该让合作方走人走人，对方是并购企业的创始人又如何？你是央企、是长子，又有什么害怕的？！笔者就不相信一个民营企业小老板能奈何你一个央企，当年的万科王石何等厉害，可又怎奈何得了背后只算“小股东”的央企华润？

一个巴掌拍不响。中农并购博远，在股权设计上可能就具有先天的局限，没有绝对控制权，做企业全靠人品或良心。如果原创始团队有其他想法，那就很难掌控了。合作最重要的是人，对收购企业的原领导道德要求非常高，如果被收购企业原领导格局不高、心胸不开阔，继续贪恋权力，这会给收购方带来很大的经营风险或形成经理人控制的局面。

一般来说，并购方会担任董事长，会派出财务等人员，可是你作为后来者，对并购企业和行业的情况远不如创始团队熟悉，很容易形成原领导人（经理人）控制的局面。如果收购方过于强势，又可能出现两败俱伤的局面。不管怎样，对于收购方，既然钱花了，就要掌握充分的话语权，不然被收购企业经营得再好也跟你没半毛关系。

对于并购企业，要么不管，要么管好。行业内目前有一个很好很成功的例子就是中国农发对巨明机械的收购。收购巨明7年来，中国农发并没有派出大量干部，只在少数岗位派了旗下与巨明同城的淄博柴油机厂的员工。同时，这些派驻的干部主要是服务巨明发展，而不是指手画脚当钦差大臣、外行领导内行。当然，更重要的是巨明以崔守波为首的原经营团队，对中国农发领导和派出的领导（董事长）非常尊重，自己团队也始终兢兢业业、把公司的事当自己家的事一样干。以致近年来，即使在行业遭遇深度下调的年份，巨明仍然取得了非常光鲜的业绩，为中国农发赚得盆满钵满。

二是盲目追求固定资产的投资，拖累了企业。中农博远凭着中农的央企地位背书，可以大规模贷款进行固定资产投资。在行业不好时，债务就构成了强大的压力甚至成为压垮企业的关键因素。

2015年5月9日，中农博远位于石家庄经济开发区的新基地正式启用，按当时企业的说法，2012年公司投入13亿元巨资，筹划搬离藁城，转而在石家庄市国家经济技术开发区筹建新的农业装备研发制造基地，基地占地615亩，建筑面积13万平方米，历经3年时间建成。新基地建立了现代化的流水装配线，国际水平的电泳涂装线，全自动化下料生产线、冲压线、焊接线以及精良的检测设备和调试设备，引进了德国的等离子切割技术、加拿大数控机床以及国内某品牌激光切割机等一系列高精度数控加工设备，一期工程规划年产玉米收获机、玉米籽粒机、青贮饲料收获机、深松整地机、草捆机和新型果园机械等可达2万台的庞大产能。

大兴基建、扩大固定资产投资带来财务压力。庞大的产能浪费带来大量无谓的折旧，前任负责人上任后不可谓不努力，但并没有找到很好的新业务，亦即既能做到一定规模、又能在盈利方面达到短期目标的产品，不能释放产能。

日本人非常注重资产是否合算，讲究稼动率，也就是设备的有效使用率。在能用人力的地方，人家绝不片面追求用机器替代，因为固定资产投资与财务方面的损耗非常严重。这方面有一个典型，久保田苏州工在建第二工厂拖拉机工厂之前，一直就一个3万平方米的车间，另外靠着租来的一个车间，最高时年产值（含出口）达到50亿元之巨。

我们国内的很多农机企业一味追求高大上，追求建大车间、先进的生产线，可是如果产能跟不上，徒然闲置耗费，实在可惜。中农博远也算是给行业提供了一个活生生的案例。

三是中农装备缺乏做好农业装备的基因。据了解，这一点，连中农装备的上级中农集团都有领导如此表示。

这就跟腾讯缺乏电商基因，而阿里巴巴缺乏社交基因一样。每家企业都有自己的擅长。任何一家企业都不是什么都能干，都有自己的能力边界。实际上，没有人天生懂、天生会做什么。如果不懂，可以交由原业的团队做，或者采取一定的策略，培养自己的团队或招募人员，待自己的团队完全熟悉后再徐图之。

然而，中农装备也许是心态过于急迫，一方面不够信任、不愿放权原来的团队，另一方面自己的团队又不够懂农机、或争权或能力有限，失败自然在情理之中。

四是中农集团及中农装备缺乏做强做大农机业务的坚定决心与信心，上层意志不够坚定。在央企考核压力之下，前怕狼后怕虎，没有给予中农博远团队坚定的支持，特别是信心与机制上的。在中央博远和中农装备的多年经营中，在公开活动上很少见到有中农集团及其更高阶的领导出席表示支持。

在我国的制度体系与商业氛围中，如有中农装备的顶头上司出出面，地方上可是轻易得罪不起的。无论是追加投资还是撤资，当地政府部门都一定会高度重视。

五是经营层阶段性决策失误。这典型地表现在国二升国三之际，彼时的中农博远管理层过于乐观，以为国三会延迟实施，押上了扩大生产的赌注，结果导致次年大量国二收获机存货，直接赌输了这个关键节点。大量的资金占用成为企业的沉重负担甚至压垮企业的最后一根稻草。

产品大量积压是一件非常可怕的事，影响企业的现金流，影响企业的输血功能与造血能力，对企业形成债务压力。这在农机行业有多起教训，已经有不少企业就是因为库存太多而致企业陷入困境甚至拖垮企业。