农机升国四，企业怎么干？

目前，国四产品离上市的时间关口越来越近。农机企业都在致力于国四产品准时切换，主动做好上市前的各项准备工作。对任何一家企业来说，顺利实现国四系列产品升级，满足市场需求，需要农机企业协同产业链供应链，突破人才团队、制造能力、产品验证、供应链、市场营销五道关口，持续优化资源、提升创新能力，构筑发展平台，努力实现高质量发展目标。

第一道关口人才团队。

农机企业在推进国四产品的过程中，普遍感觉到中高端专业人才严重匮乏，产品升级面临多项困难。根据相关上市公司人才团队数据，技术人员、管理人员合计占比例在15%左右，高端人才比例不足2%，国四升级专业性人才更是不到1%。国四升级不但需要高素质的研发人员，更需要战略、采购、质量、农艺及推广、销售、服务等相关高素质人才团队的协同。目前，部分企业的国四产品仍达不到批量上市的要求，多数企业缺乏核心自主技术，关键是缺乏高素质人才团队支撑。构建高素质人才团队需要企业破除传统的用人机制、惯性思维，建立起新的人力资源体系。

一是内外并联、协同升级人才招聘机制。整合利用国内外招聘平台，围绕产品升级需求、薄弱环节，重点招聘有实战经验的企业缺失人才团队，消除国四产品发展“痛点”。做到引才和引智、战略重组和合资合作和结合，尊重知识产权，倡导产品研发、关键件供应等一揽子解决方案和系统交钥匙工程。

二是优化激励约束机制。运用市场化的手段，采取项目制、技术顾问、期权期股、技术入股等多要素激励人才发挥作用。对待特殊人才更要有特殊政策，打破论资排辈、能者多劳、凭自觉贡献、级别薪酬制等行为，实施量身定做的激励政策，鼓励要素分配、多劳多得，确保人才引进来、留得住、效果好。

三是开展全员性技能培训。通过引进来、走出去等措施，加大全员性人才培训、培养的力度，满足产品设计、制造、品质保证的需要，有序推进国四切换业务的开展。

第二道关口制造能力。

国内多家农机企业主要是以组装为主，缺乏中高端装备的研发和制造能力，产品同质化现象严重，竞争能力偏弱。

一是多维度进行产品研发。面对产业转型的大好机遇，应结合企业技术实力、上市节点、薄弱环节，进行产品整体或部分研发。借助外部资源实施借脑借智工程，实施多元化研发合作，有效弥补企业研发资源不足的现状。向先进、成熟企业购置前瞻性的整体解决方案或相关技术，满足企业国四产品研发的系列需求。

二是实施制造能力升级工程。国四产品是产品的整体升级，是一项负责的系统工程，需要主机及配套企业制造资源的高效嫁接、协同。一代产品一代工艺，加快国三制造平台和技术路径向国四产品升级，全面引进先进装备或进行设备升级，不断提升工艺水平。采用自动化、数字化、智能化制造设备及流水线，加快推进以数字、管理、控制为中心的数字化制造，有效改变加工中心、柔性生产线等不足的现状，实现生产过程自动化、智能化、精密化、绿色化。

三是确保产品质量管理。不赶时髦、不追风头，产品质量不达标坚持不予上市。满足产品制造、产品品质要求。不能简单的以技术先进性取代产品的质量和可靠性，企业要优先使用已经掌握的先进、可靠技术，避免一味强调先进性而放失产品的可靠性，给后续带来难以避免的质量问题。

第三道关口产品验证。

产品是产业转型的基础，决定着转型能否成功的关键。从产业发展历程看，拖拉机从小四轮、中轮拖、大轮拖和收获机从背负式、自走式的每一次产品升级换代，产业格局都会发生较大的洗牌。原有的部分头部企业主要因产品问题、服务问题而被新兴企业所取代，丢失了原有的市场份额和竞争优势。就连跨国公司进入国内市场，也要进行充分必要的产品验证，完全达到区域农机农艺融合要求后，才进行市场投放。资料显示，跨国公司在国内研发、验证周期最长的一款产品时间长达20年左右。在国二升国三过程中，一些企业受验证时间短、验证区域少等因素影响，产品出现高温乏力、低温启动困难等故障，影响了产品竞争力。

国内农机受区域、季节、作物种植模式影响较大，使用工况复杂多变。这次国三升国四，需要农机企业进行多区域、多季节、多作物的充分产品验证。尤其是做好高海拔、高温、高寒及多雨、干旱等区域不同作物不同种植模式的产品充分验证。在充分竞争条件下，任何一项显在、潜在故障，都有可能给企业带来难以承受的困境。农机企业要避免一个区域、一个季节短期的测试和标定，而进行多区域销售的现象。邀请当地的农机手及农艺专家全程参与产品验证，多维度征求对产品的建议。产品验证过程中要结合不同区域、不同季节和农机农艺状况，针对出现的质量和可靠性问题，进行细致的分析和研究，做到持续产品适应性改进，全面消除各类产品故障前做到产品不上市，确保完全能够满足当地用户的作业需求。

第四道关口供应体系。

完善的供应体系是企业持续运行的支撑。当前，受国外疫情反复及叠加国际政治、运输困难、原材料提价等因素影响，对国内企业的供应链网络、价格体系等提出了挑战。

一是重构企业供应链网络。针对低端供给过剩和中高端产能不足的难题，紧盯国内外产业链供应链发展趋势，梳理重点产业链图谱和关联配套企业清单，全球视角重新优选合作伙伴，建立多元合作渠道，加快打通关键“堵点”。

二是打造数字化供应体系。运用ICT、IOT、大数据、云计算和AI等先进技术，对供应链管理中产生的数据进行即时收集、分析、反馈、预测与协同。用充盈的供应体系保障精准需求预测、减少运营周期、提高订单满足率。通过数字化技术贯穿，使供应链全链的采购信息、交易数据、物流供应等得以打通与协同。

三是立足全球构筑优秀产业供给链，和优质、成熟的供应商形成战略联盟，保证的关键零部件长周期供应。做好“卡脖子”零部件的战略储备，做好后处理及控制器（ECU），传动控制器（TCU），液压系统中变量泵、双排量转向器、控制阀，电气系统中的力/位传感器、角度传感器、接插件等核心、相关芯片稀缺零部件的战略储备，避免出现产业链断链现象。

第五道关口市场营销。

品质领先的农机企业很难做到在每个国家、地区营销持续领先，主要是无法满足用户的多维度需求下的品牌认知。加快营销模式创新，可以帮助企业获得市场的先发优势。

一是做好营销模式的全面创新。打造数字化营销平台，充分利用线上线下营销资源，进行市场的综合分析和系统研判，开展全面的宣传、推广和销售。通过短视频、综合电商、直播电商等载体，进行种草、策划、引流、推广和销售，达到产品宣传、销售等目标。

二是加强客户关系管理。围绕客户全生命周期价值经营、全景数据实时采集与高效运用，建立覆盖自身用户、竞品用户的数据库，分析使用需求，及时进行产品宣传推广及销售引导。开展多层级线上线下座谈会、产品展示会，利用数字化平台和AR/VR技术，向用户全方位、多维度展示产品功能、性能及作业优势。邀请有营销力的服务人员、重点合作社农机手及农机意见等亲自操作、作业和推介农机产品。对忠诚客户、伙伴客户、意向客户、潜在客户进行分维度、分层级公关、推介，提升购买的倾向性。

三是全面升级服务模式。构筑数字化服务管理平台，提高智能化管理水平，与用户进行全方位、全领域的作业信息、故障信息、售后跟踪信息等多向一键式对接、互动式响应。形成线上线下、流动与固定配件供应体系，储备充足的服务备配件，满足产品批量投放中的维修全区域、多维度需求。做好服务国四配件的充分储备加强售后服务团队的高效培养，做好服务预案，避免出现服务旺季人手短缺及不能解决现场问题的现象。加强用户的操作指导，将用户培训融入线上、走进云端，引导客户进行正确的操作和保养，减少非正常损坏行为。

万山磅礴必有主峰，龙衮九章但挚一领。产品升级决定企业未来，企业不同面临的困难也会不同。突破经营困境，需要把握发展的关键，积极获取稀缺资源、独创能力，追求市场主峰。农机企业要敢立市场潮头，加快稳固人才团队、制造能力、产品验证、供应链、市场营销链条，形成持久的运转能力，不断提升、保持企业在竞争中的领先优势。