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　　农机大全网（nongjidaquan.com）今天给各位分享农机液压系统使用“五防”的知识，其中也会对农机液压系统的维护与保养进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文导读目录：

1、农机液压系统使用“五防”

2、农机液压系统的维护与保养

3、农机深度：什么是约翰迪尔、久保田的隐性竞争实力？

4、农机深度：百亿国牌如何成长为千亿约翰迪尔、久保田？

农机液压系统使用“五防” ♂

农机液压系统使用“五防”

1、防止杂质污物进入系统

液压系统是靠液压油传递动力的，其泵、阀、缸和马达等液压元件运动副间有很好的配合表面，加工精度高、表面粗糙度小，另外液压元件中有许多小孔道、节流缝隙、阴尼小孔等，因此在使用中要保持液压油清洁，防止混入杂质污物，否则就会损伤系统元件，降低使用寿命，产生各种故障。如划伤液压元件运动副表面，加快相对运动零件的磨损，使泄漏增加；杂质将阀芯卡住，使阀芯动作失灵；杂质将安全阀或回油阀垫起而泄油，导致提升农具缓慢；使油箱滤风堵塞，造成油泵吸空或系统超载；污物还会使油液变质快，失去良好的性能。据调查，液压系统的故障至少有75%是由于油液中的杂质污物造成的。

防止油液污染的主要措施有以下几点：1）安装前除管道必须清洗耳恭听干净外，铸件都要经过彻底的清洁，包括机械清理和化学清洗（如在三氯乙烯中清洗，然后用压缩空气吹干）；各元件装配前可用煤油洗刷，但禁止用带纤维的织物（如棉纱）擦拭。2）液压系统在完成总装后应进行空循环的脏物所污染，清洗完毕后再复原。3）油箱要合理密封，通大气处要设空气滤清器，密封处必须可靠，禁止使用不耐油的密封件及软管。4）定期更换液压渍，使用的液压油应清洁；按时清洗滤清器，清洗耳恭听时各滤片和铜垫不得损坏。

2、防止空气进入系统

空气进入低压管道中时，会产生空穴现象，使油液不连续，影响政党工作。空气进入高压管道中时，在压力油的冲击下，急剧受到压缩，使液压系统产生噪声；而且气体突然受到压缩时会放出大量热量，引起局部过热，加速油液升温，使液压元件损坏或油液很快变质，降低油液使用寿命；另外由于空气压缩性很大，使油液不连续，液压系统工作不稳定，油缸提升缓慢，或者提升时发生抖动，甚至不能提升农具。

防止空气进入液压系统的主要措施有以下几点：1）除外泄没管外，吸油管及回油管都应插入油面以下，且保持足够的浓度以免系统停止工作时空气进入。2）经常保持油箱内油面的高度，以保证油泵吸油管全部侵入油中。系统各部分也应保持油液的充满度，可在油泵，可在油泵的出口装一单向阀并在回油路上设置背压阀。3）应保持管接头的良好密封，特别是吸油管路。若密封不好，油压低于大气压时，空气便从密封不良处进入液压系统。4）油箱出油口处滤网或滤清器应保持清洁，不能堵塞。否则在油泵的吸油作用下，滤清器及管路中会形成真空，因而从滤清器处及管路接头处吸入大量空气。5）液压系统工作前或更换油液后，应进行排气

3、防止液压油温度过高

在工作过程中，如果发现液压没温度过高，必须及时查找原因加以排除，否则将产生如下不良影响和后果：1）油温过高，油液粘度降低，油缸或油马达运动速度变慢，使农具提升缓慢，回油机构汉有工作；此外，会使油液的润滑性能变坏，增加元件的磨操作。2）油温过高，将使油液氧化加快，导致油液变质；此外，油液中析出的沥青等沉淀物还会堵塞小孔或狭胀，配合间隙变小，影响阀芯移动，有被卡住的可能；此外，油温过高 会使密封装置的橡胶件等迅速老化变质，丧失密封性能。

在使用为防止油温过高应做到：1）工人之前要检查油箱油面高度，不足时要及时加油。2）正确选用液压油的粘度。3）经常清洗滤清器，防止堵塞。4）分配器手柄不应长时间处于“提升”或“压降”位置。

4、防止液压油温度过低

液压油温度过低时，由于液粘度增加，将可能引起一些故障，如吸油管路油液流动缓慢形成真空，吸入空气；油泵吸油不足，流入油缸的液压油量不足，致使农具提升缓慢；油液流动阻力增加，液压损失大，易形成油塞现象；回位机构油路压力降低，不能自动回位；阀门动作失灵等。为此应注意：1）根据气温选用粘度合适的液压油。2）工作前要预温，使油温超过20摄氏度后再开始工作。但不得用明火烧烤液压系统，否则易产生一系列的不良后果，例如使橡胶密封件损坏等。

5、防止系统超负荷

虽然液压系统有安全阀起过栽保护作用，但是超负荷工作时，安全阀经常处于卸栽工作状态，易使油温升高，产生不良后果；若安全阀作用失灵，则将破坏系统。为保障系统安全，庆尽量防止系统工作于超负荷状态。

农机液压系统的维护与保养 ♂

农机液压系统的维护与保养

农机液压系统的正常运行是配套机械安全作业的根本保障，液压系统的维护保养至关重要。

01

防止杂质混入液压系统

在液压系统中有许多精密偶件，若杂质入侵零件缝隙中，将造成精密偶件拉伤、油道堵塞等，危及液压系统的安全运行。一般杂质入侵液压系统的原因是由于液压油不洁；加油工具不洁；加油和维修、保养不慎；液压元件脱屑等。

防止杂质入侵系统：

1.加油时。液压油必须过滤加注，加油工具应保持清洁。不能为了提高加油速度而去掉油箱加油口处的过滤器。加油人员应使用干净的手套和工作服，以防杂质掉入油中。

2.清洗时。清洗油必须使用与系统所用牌号相同的液压油，油温在45—80摄氏度为最佳，采取大流量清洗带走系统中杂质。液压系统要反复清洗三次以上，每次清洗完后，趁油热时将其全部放出系统。清洗完毕再清洗滤清器、更换新滤芯后加注新油。

3.保养时。拆卸液压油箱加油盖、滤清器盖、检测孔、液压油管等部位时，应注意系统油道暴露在外时要避开扬尘，拆卸部位要先彻底清洁后才能打开。如拆卸液压油箱加油盖时，要先除去油箱盖四周的泥土，拧松油箱盖后，清除残留在接合部位的杂物（不能用水冲洗以免水渗入油箱），确认清洁后才能打开油箱盖。如需使用擦拭材料和铁锤时，注意要选择不掉杂质的擦拭材料和击打面附着橡胶的专用铁锤。换油的同时清洗滤清器，安装滤芯前应用擦拭材料认真清洁滤清器壳内底部污物。

02

防止水和空气侵入液压系统

1.防止水侵入液压系统。油中含有过量水分，会使液压元件锈蚀、油液乳化变质、润滑油膜强度降低，加速机械磨损。

2.防止空气侵入液压系统。在常温常压下，液压油中含有容积比为6%—8%的空气，当压力降低时空气会从油中游离出来，气泡破裂使液压元件“气蚀”，产生噪声。大量的空气进入油中将使“气蚀”现象加剧，液压油压缩性增大，工作不稳定，降低工作效率，执行元件出现工作“爬行”等不良后果。另外，空气还会使液压油氧化，加速油的变质。防止空气入侵应注意以下几点：

（1）维修和换油后要按规定排除系统中的空气，才能正常作业。

（2）液压油泵的吸油管口不得露出油面，吸油管路必须密封良好。

（3）保持油泵驱动轴的密封良好，要注意更换该处油封时应使用“双唇”正品油封，不能用“单唇”油封代替，因为“单唇”油封只能单向封油，不具备封气的功能。

03

选择合适的液压油

液压油在液压系统中起着传递压力、润滑、冷却、密封的作用，液压油选择不恰当是液压系统早期故障和耐久性下降的主要原因。应按使用说明书中规定的牌号选择液压油，特殊情况需要使用代用油时，应力求其性能与原牌号性能相同。不同牌号的液压油不能混合使用，以防液压油产生化学反应，性能发生变化。深褐色、乳白色、有异味的液压油是变质油，绝对不能使用。

农机深度：什么是约翰迪尔、久保田的隐性竞争实力？ ♂

农机深度：什么是约翰迪尔、久保田的隐性竞争实力？

农机企业竞争的策略有标杆思维和博弈思维。标杆思维就是别人怎么做，我也怎么做，博弈思维就是别人怕什么，我就做什么。这两种思维方式没有对错之分，只是使用的场景和时间周期不同而已。

中国企业成长过程中要分别经历以小博小、以小博大、以大博大、以大博小的过程，每个过程都遵循着不同的博弈逻辑。在上述过程中，应该学习不同的对手，或学习同一个对手的不同成功阶段。

目前国内已经成长起来潍柴雷沃、一拖股份、沃得农机3家百亿级的农机生产制造企业，无论是站在国内市场抑或是全球市场，这些大企业都需要考虑“以大博大”，也就是和几个知名的跨国公司的正面竞争。

全球化大公司之间的竞争是一种升维的竞争，与之前“以小博小”“以小博大”阶段的竞争的手段、策略、战术、战国不一样，所以在这个阶段就需要有标杆思维，要突破百亿规模成为300亿、500亿，甚至千亿级的公司，就要向迪尔、久保田、凯斯纽荷兰等先进企业学习，涉及方方面面的学习。

本文引导大家学习跨国公司的营销战略和手段。德鲁克说企业的首要工作是营销和创新，只有营销和创新才能产生价值，其他的都是成本，可见营销的重要性。下面我们就一起学习跨国公司先进的营销理论和高明的营销手段，理念指导手段，手段把理念落地，不落地的理念一文不值。

一、价值标准——“统治”机手和用户

大家都很熟悉那句话：“一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品”。价值标准就是衡量尺度，是游戏规则，掌握了价值标准就掌握了判断好与坏、美与丑、先进或落后、大众或屌丝的依据。在标准之下，一些有价值的创新甚至会被看成离经叛道，甚至荒诞不经，而符合标准就是正统、正宗，价值标准可以抹杀差异化而彰显标准化，明显对于标准制定者的大公司有利。

比如现在拖拉机、联合收获机的外观、结构布局、做功方式，甚至排放标准都是沿袭了西方国家和西方企业的模式。在100多年前拖拉机和联合收获机就是这个样子了，之后所有的创新无非是修修补补，最大的变化就是迭代式创新，但万变不离其宗，这是因为西方国家和企业早就固化了标准。

一旦标准制定了，背后涉及企业内部的生产协同、配套体系的协同，甚至全球产业链的协同，如果有人想改变或破坏这个标准，就会影响到整个产业链，触及产业链一个或无数个环节的利益，就会有人站出来纠正。

记得十多年前河南某农机企业推出了商用汽车式的农用拖拉机，试图颠覆现有的拖拉机设计理念、结构、生产模式、营销模式等，也有一些小企业群起效仿，但很快就消声匝迹了。

因为就连中国的农机购置补贴政策都不承认他们的产品是拖拉机，享受不到农机购置补贴，在国内市场上就无法存活，可见标准的威力。

跨国公司或其前身就是农机行业显性或隐性标准的发起人、制定者和守护者，所以有人说跨国公司的营销其实不是销售产品，而是在隐性的推销价值标准。

国内农机企业目前是价值的执行者，中国农机企业足够强大了，可以改变游戏规则，就可以成为标准的制定者和输出中国的标准。产品获取短期利润，品牌获取溢价，标准建立护城河和竞争壁垒。

二、技术标准——“统治”产业链

早在20年前就有人说国内农机产业是“国内竞争国际化，国际竞争国内化”，也就是说国内农机产业不是孤岛，而是深度融入全球农机大产业链中去的。那么，分工日趋细化并且遍布全球的农机全产业链，是靠什么连接起来的？答案当然是技术标准。

2023年一拖股份、潍柴雷沃、玉柴机器、潍柴股份等国内主机厂和部件供应商都在推广动力换挡、CVT技术的拖拉机或动力总成。这些企业都在宣传自己拥有独立的知识产权，是自主研发的全新的机器，但是不可否认的是动力换挡和CVT的设计理念、最底层技术逻辑、技术标准都是参考约翰迪尔、凯斯纽荷兰、ZF等主机或核心的部件配套厂商的，我们所谓的研发只能说是二次发明，而不能说是创造，因为技术标准掌握在别人手里，即使是玉柴混合动力电驱无级变速动力总成（IE—POWER）也是部分结构由电动机取代了机械传动，但是技术标准仍然绕不开传统的CVT底层技术和逻辑。

目前，国内农机技术正在快速地升级，企业更加重视技术和研发上的投入，只是仍然在西方的标准之下进行有限的创新，真正的要自己成为技术标准的制定者，就不能是弯道超车，而是一定要换道超车。

大疆公司能够给国内农机企业有益的启发。大疆进入农机领域，没有从传统的地面喷药机入手，而是将消费级、娱乐级无人机改造成空中植保机械。植保无人飞机是与地面的喷药机完全不一样的技术，是一种全新的品类，所以大疆颠覆了欧美国家对植保机械的定义和技术体系，建立了全新的技术体系，并成为全球植保无人飞机技术标准的制定者。

在农机行业，类似大疆的机会很多。颠覆性的创新之下就会有机会制定全新的技术标准，比如企业都在抢电动拖拉机的新赛道，一旦有人捷足先登，就会成为如同特斯拉、比亚迪一样电动拖拉机的标准制定者，中国企业领先了技术路线就得按中国企业的标准走，配套体系和产业链也得跟着技术标准走，话语权和定价权就能掌握到自己手里。

三、附加值——营造耀眼光环、获取超额利润

什么是附加值？就是让用户出比竞品更高的价格买了个普通商品，却能够让用户得到心理上、精神上的满足和愉悦。

产品有两种价值：一种是功能性价值，如拖拉机的功能就是拉着农机具播种和犁地，联合收获机的功能就是收割庄稼；二是心理价值，即附加值，也是虚拟价值，就是用户感觉价值超越了产品的实际价值。

附加值的最有代表的载体是品牌。“品牌是心理上仰视”，品牌是时间的朋友，品牌的形成最先源于用户的口碑，一旦建立长久的良好口碑，品牌就会在用户心中有个清晰的定位。

如芬特和迪尔的拖拉机是全球最好的拖拉机，克拉斯是全球收获机专家。有了这种概念，用户在购买拖拉机和联合收获机的时候，第一时间就会想到这些品牌，对于这些品牌的高价格，用户也会不假思索地接受，因为他们是高端品牌，高端品牌就是要比普通品牌贵，如果高端品牌不贵才是咄咄怪事。

约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等已经建立强大的品牌影响力，且他们在产品上、营销宣传、企业战略上在不断地强化这种影响力。

强大的品牌显然为企业带来了溢价。如当年约翰迪尔收购了宁波奔野，迪尔奔野生产仍然是原宁波系的拖拉机，但是价格却是持续不断的上涨，用户也慢慢接受了迪尔奔野的高价格，就是在2020年迪尔关闭宁波工作时，该工厂的产品利润率仍然高于宁波系其他企业。

国产的农机企业应该从追求功能性价值向增强附加值转变，这就需要有意识地去打造品牌。品牌是长期的提款机，品牌是最坚固的堡垒，品牌是最宽的护城河，可口可乐公司的老板说，假若他的公司一夜之间被付之一炬，他第二天就可以从国际银行贷款数十亿美元重建一家更先进的工厂，这就是品牌的力量。

四、复杂流程能力——隐藏最深的核心能力

跨国公司有些竞争优势是看得见、可以学习的表象竞争优势，如产品战略、产能和规模、品牌、核心技术、人才等。

凡是看得见的竞争优势，都很容易被竞争对手找到破解的办法，如著名农资营销专家刘春雄教授提出的用速度对抗规模，用渠道阻挡品牌，用绝对的销量破解强大的品牌等。

但有些竞争优势是看不见的，如跨国公司流程控制能力就是被隐藏了最深的核心能力，也是竞争中最容易被忽悠的能力，但也是最难学得到的能力。

20世纪之初，随着一些大企业的爆雷，当时的管理界认为超大型企业是个灾难。后来通用公司的斯隆提出的事业部制在一定程度上解决了超大型企业管理的难题，后来原福特“蓝血十杰”之一的麦克纳马拉出任美国国防部长时，在阿波罗登月工程中提出了“集中指挥与分散实施相结合”的管理原则，成功解决了超大型工程管理问题。再加之信息化技术的助力，之后西方对超大型公司管理能力得到提高，企业的规模不断地扩大。

正是因为解决了复杂系统的流程管理问题，现在超大型企业才成为可能。约翰迪尔销售规模超过了3000亿元，全球拥有7万多名员工，是超大型企业。凯斯纽荷兰、爱科内部的组织结构更复杂，但这些企业近几年发展十分迅速，说明这些大型跨国公司拥有卓越的流通管理能力。

中国企业不是做不大，而是目前缺乏支撑做大的结构体系，导致做大后可能出现大问题，按一些管理专家的经验，企业规模和人员增加一倍，相应的管理难度会增加两倍。

当国内企业规模较小时，中国人天生的成本基因和悟性可以使小企业产生高效，一旦成长为大企业，复杂的流程管理能力则可能是一道难以逾越的坎。

目前国内农机行业大型企业只有三五家，且只有百亿规模的水平，管理300亿、500亿的企业与百亿企业是完全不同的概念，国内农机大企业从现在开始就要有意识地去学习如何管理大企业，尤其是复杂的流程管理。

五、结构模式——用结构创造竞争优势

曾听人说过：规模产生实力，结构决定利润。

不是说规模决定利润吗？这是说在大家都没有规模的时候，谁率先达到了规模效应就会极大地降低成本，从而增加利润。但当大家都实现规模效应的时候，由于产能太大，大家都只能打价格战，所以就会出现经济不经济的现象，在这个时候，生产得越多，利润越薄。

要改变这种被动的竞争状态，就要引进结构化的思维。比如一些产品就是用来打价格战跑流量的，但也有一些小批量产品，单件的利润很高，通过流量产品把高利润产品给带出去，这样既有占有率，又有利润。

以上是启发大家理解一下结构模式。跨国公司真正的盈利模式是什么？不是放大镜下面的产品和规模，也不是被神化的品牌，而是大家并不清楚的结构利润。

按类型分，利润可分为单位产品利润、规模利润、品牌利润、结构利润。通常情况下，企业要快速上规模以增加利润，比规模利润上一个台阶的是品牌利润，但当行业进入多寡头竞争格局时，大家都是品牌的时候，品牌利润也成为平均利润了，这个时候就要进入结构化利润阶段。

在结构化利润模式中，凡是“显性业务”都不怎么赚钱了，凡是“隐性业务”都有利可图。

比如约翰迪尔的金融业务，可能是迪尔整个业务体系最赚钱的，但这个业务并没有引起竞争对手的特别关注，甚至连凯斯纽荷兰都不太重视金融业务，但的确是迪尔隐藏最深的核心竞争力。

又比如迪尔的强劲竞争对手卡特彼勒公司，其产品可以被小松复制，但是卡特的二手机、再制造业务模式才是其与竞争对手不一样的地方。卡特对卖出去的机器进行全寿命周期的管理，卡特的二手机更值钱，流动得更快，有一些经典机型甚至旧机售价超过了新机，让卡特的机器成为理财产品，这让新购买卡特的机手没有后顾之忧，这是隐性业务，能产生结构化利润。

六、创造顾客——给自己定位和培养用户的购买习惯

二流营销挖掘需求，一流营销自己创造顾客。德鲁克说企业营销的首要任务就是创造顾客。

创造顾客有两个方向：一是发现顾客未被满足的需求，跨国公司会组织内部市场部或出重金请外部专业机构进行消费者调研；二是引导消费者产生新的需求。也就是我已经生产一种产品，现在我要说服你，让你认为自己有对这种产品需求的强烈愿望。

不知道大家发现没有，国内厂商一般是跟随性的经营战略，也就是跨国公司或大企业在干什么自己就跟着干了，而大公司处于“战略无人区”，他们前面没有可以追随的目标，所以就只能自己去当领跑者了。

在产品上，就是进行“消费者教育”，比如迪尔在2023年推出8600青贮联合收获机，就会说国内的需求现在升级了，用户应该购买效率更高，性能更好的8600，原来的8100、8200、8500已经落后了，只要持续不断地传播，再辅之以销售政策，很多用户在购买新机器时就会购买效率更高的机器。

跨国公司会通过消费者教育、创造消费者、引导消费者等作为营销的主要工作，而国内企业也应该学习这种理念，如果自己的产品不如竞争对手，可以进行反教育，如给用户说要购买性价比高、已经很成熟的产品而不是去作为第一个吃螃蟹者等。

七、创造式创新——拉开与追随者、挑战者的距离

当众多的竞争对手都在盯着跨国公司的时候，约翰迪尔、久保田就成为众矢之的了，如久保田的插秧机成为国内几十家插秧机工厂学习模仿的蓝本。

跨国公司的主销产品会被竞争对手不断地蚕食，跨国公司就会不断地向更高端的市场上退缩，直到被逼到高端市场狭小的空间，在这个时候就会处于悬崖边上了，普通的打法已经无法拉开与追随者和挑战者的距离，只有创造式创新才能重新树立竞争优势。

对于约翰迪尔、凯斯这种巨无霸，内部的改良式创新往往解决不了问题，他们的创新开始瞄准外部，而把别人的创造变成自己的创新，就得用资本的手段。

约翰迪尔是全球最大的农机公司，长期以来迪尔似乎更喜欢内涵式发展，但近几年迪尔经营风格突变，几次大手笔的并购，在业界曾引起极大的反响。

如2022年以控股的形式收购了奥地利电池制造商KreiseI Electric，2021年与Bear Flag Robotics公司签署协议收购致力开发与现有的机器兼容的自动驾驶技术；2018年：约翰迪尔并购了King Agro公司，该公司生产一种碳纤维材料，具有高强度和高硬度，并能抵挡来自太阳的化学物质、化肥和紫外线的腐蚀，可以用在植保机械的喷雾杆上，尤其是大型植保机械；2017年3.05亿美元收购人工智能初创公司Blue River，该公司核心技术是精准、变量施肥、施药技术。

研究并购行为是窥探一个企业战略举措和走向的捷径，通常情况下并购有3个目的：做大做强、消灭竞争对手、布局未来。

欧美国家的农机产业早已度过了产业整合期，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科等也早已经是全球巨无霸了，原来的竞争对手要么被淘汰，要么被这些大企业兼并，所以在欧美和日本等农机化先行国家已经很少见到出于行业洗牌目的并购了，相反更多的是布局未来的收购。

迪尔在2020年之后再也没有出现一例针对传统农机、农机具，抑或是传统农机的零部件企业的收购，而是不约而同地指向了智能化、无人化、新能源技术。

这就是典型的创造性创新，是有别于传统的改良式、渐进式创新，目的是面向未来取得于再次的领先优势。

八、1P营销——用单一要素提高竞争门槛

苹果、微软、特斯拉等欧美企业的营销可以归纳为1P营销，它们几乎只使用了一种营销要求，即产品，却为全世界的竞争对手设备了高门槛。

在农机行业，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田、洋马等跨国公司的营销要素也是趋向于简单化和单一化。

久保田在中国市场上几十年如一日打磨产品，目前仍然是插秧机、水稻联合收获机和3个马力段的拖拉机。近几年几乎没有引进任何新产品，久保田的渠道管理上一个业务经理管细七八个甚至是十几个省，德国雷肯也几乎是这种管理模式。

约翰迪尔营销也是产品导向，并且产品数量和型号上还有减少的趋势。在10年左右的时间里，迪尔在国内市场上推出了水稻联合收获机、低端谷物联合收获机、中轮拖等业务，产品聚集、市场聚焦，营销的主要工作聚焦在产品能力提升上。

传统的4P营销要素在国内竞争中已经发生了变化，国产品牌争先恐后地推进“渠道下沉，网络密植”的深度分销政策让渠道已经成为不可控的公共资源，微信、抖音、快手、今日头条等新媒体工具让传播变得更加顺畅和可控且是低成本，促销政策对用户不再有奇效，因为用户更加理性，不是好产品，就是送大礼包也打动不了用户，市场已经返璞归真，用户对产品和企业提供的服务的关注超过其他的营销要素，跨国公司1P营销受到的干扰变少。

国内农机行业的竞争要素有向产品集中的趋势，事实上是竞争门槛开始提高，从2022年开始，跨国公司和国产头部品牌的市场占有率快速的提高，也证明了农机行业竞争要到正朝着少要素和单一要素在转变。

这给国产品牌的启发是，眼光缭乱的营销手段和销售工具的组合在以前很有用，但在用户成熟之后还得拿技术依靠和品质过硬的产品来说话，在真正的实力面前，一切花哨的招数都没 用。

结语：中国农机的确是进步了，也强大了，这是中国农机产业集体取得的成绩，但是具体到企业上，虽然已经有3家百亿企业，但是距离约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等千亿公司的差距还很远，按标杆思维，国产大企业，尤其是百亿企业需要向这些企业展开对标和学习了，跨国公司的走过的路不一定要亦步亦趋，但是企业发展的进程似乎难以跨越。

农机深度：百亿国牌如何成长为千亿约翰迪尔、久保田？ ♂

农机深度：百亿国牌如何成长为千亿约翰迪尔、久保田？

从全球范围内看，目前年营业收入过了1000亿元的农机制造企业只有约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田三家，爱科应该很快也会加入千亿俱乐部。那么，中国百亿国牌有没有机会成为千亿农机企业呢？

发展中国家的企业最大的优势是后发优势，发达国家约翰迪尔、久保田等跨国公司已经进入了“战略无人区”。也就是前面具体是什么连他们也不知道，所以一路侦察一路前行是跨国公司的战术动作。而发展中国家的农机企业，对未来的发展目标是清晰的、路径是现成的，自己要做的事就是加速经历跨国公司的每个阶段，最后追上跨国公司，如果有机会加速超过，这就是图谱思维。

国谱思维也可以叫标杆思维，按中国古人的智慧就是“按图索骥”。欧美国、日韩企业走过的路，后来者的中国企业完全没有必要另辟蹊径，照着前人走过的路，绕前前人掉进的坑就行了，要改变的实质是时间周期和节奏。

那么千亿具体做对了哪些事呢？如果要照着做，有哪些事是必须要做的呢？

一、活的足够长

财富和知识都是时间的朋友，需要数十年如一日坚持不懈的积累，所谓“不积跬步，无以至千里；不积小流 ，无以成江海”。同样，企业规模、体量也是时间的朋友，一口吃不成胖子，企业规模的形成并不仅仅是销量和销售额的增大，更重要的是工艺、制造经验、经理能力、企业文化等软实力或隐性实力的积累。在积累到一定阶段之后，才有可能由量变到质变，企业实现跨越式的业绩增长，同时企业也由百亿企业进入数百亿，甚至千亿的水平。

全球排名前列的农机企业，尤其是上了千亿的约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田，这三家农机企业本身或追溯其前身，都是有着上百年历史。约翰迪尔还是一家接近200年的企业，1837年老约翰研制出一种不粘泥土的钢犁起步并创新了约翰迪尔的前身公司。之后，从事燃机生产，再后来并购了一家拖拉机厂。一路走来从几万元到两千多亿的规模，假如没有时间的积淀的话，企业半道夭折，无法实现财富的积累也就成不了千亿企业。

所以，国牌百亿企业要成为千亿企业，就得要足够的耐心。从时间上算，如果与约翰迪尔相比，就连建厂66年的一拖也只是孙子辈的农机企业。只有活的足够久，成为千亿企业的可能性就会增加，短命企业就根本不可能经营上亿级台阶。

二、多元化战略

实行拖拉机、联合收获机等单一的业务，进入百亿级企业阵营是有可能的。如一拖股份，2022年重新进入百亿级别靠的是拖拉机业务，但是要进入500亿级、1000亿级，靠单一的业务根本是不可能的，所以多元化业务布局是千亿级别公司的首要任务。

但多元化并非盲目的多元化，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田三大千亿级企业的多元化有一些讲究：如都是全品类经营，但都是以拖拉机和联合收获机两个大类农机为核心业务，再辅之以植保机械、耕整机机械、采棉机、甘蔗联合收获机、畜牧设备等，虽然产品布局同质化，但是每个企业都有自己竞争力突出的拳头产品，如约翰迪尔强势产品是拖拉机、谷物联合收获机、采棉机，凯斯纽荷兰是拖拉机和畜牧设备，克拉斯是联合收获机和畜牧设备，久保田是水田区拖拉机和联合收获机等。

三、必须要成为本国或所在地区的龙头企业

中国古人真有智慧，千年前就说出了“一屋不扫，何以扫天下”的格言，应用到本文的主题则是：如果想成为千亿级的世界级农机企业，就必须要成为本国市场上的龙头企业，甚至要成为本土行业第一。如果本土都不是第一，就不敢奢谈全球市场上的千亿企业。

还是拿标杆来讲话，约翰迪尔、久保田、克拉斯、马恒达等全球知名的农机企业，不管是数百亿，抑或是上千亿的规模，几乎无一例外都是本土市场上No.1。都是在本土市场上取得了绝对的优势，都是在本土市场完成了全球化的准备工作，就算是全球化经营中，其核心工厂和核心市场仍然是母国市场，还没有一家农机企业是靠海外市场成为千亿级农机企业的。

所以说，国牌百亿农机企业，过去、现在及今后，仍要下大力气打造中国这块根据地市场，在母国的根据地市场成为无可撼动的超级霸主的基础上，积极的走出去，成为全球化的企业。

在本土市场上，国牌百亿企业还有一项重要任务就是要在高端市场上和进入本地市场的跨国公司近身竞争。当然，这不是说要在本土市场上将跨国公司给赶出去，而是说要在本土市场上做进入全球市场的练兵和演习。如果在本土市场上并不落下风，才有接下来的全球化市场上的四海纵横。

四、全球化市场和全球化供应链

《庄子》“北冥有鱼，其名为鲲。鲲之大，不知其几千里也；化而为鸟，其名为鹏。鹏之背，不知其几千里也。”北冥就是北方的大海，鲲就是鲸鱼，只有汪洋大海才有可能孕育出鲸鱼这种地球上最大的生物，同理只有大市场才能孕育出大企业。

中国单一市场最多能承载200亿~500亿级企业，再大的企业会成为绝对的寡头企业，会形成行业的垄断，会抑杀行业的创造力和进取精神，要成为千亿级的企业，就要成为全球化的公司。

如表所示，约翰迪尔海外业务占比48%，而凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯海外业务占比都超过了80%，久保田也有73%，说明这些全球化的跨国公司主要市场都在本土之外，可以称得上是真正的全球化公司。

表  全球主要的跨国农机企业本土与海外销售比例

企业名称

2021年营业收入

2021年净利润

本土销售

占比

海外销售

占比

约翰迪尔

440.24

59.63

228.14

51.82%

212.10

48.18%

凯斯纽荷兰

334.28

17.23

66

19.74%

268.28

80.26%

爱科集团

111.38

8.97

21.16

19.00%

90.22

81.00%

德国克拉斯

47.98

2.73

9.32

19.42%

38.66

80.58%

日本久保田

21968

1756

6028

27.44%

15940

72.56%

印度马恒达

4626.23

20.67

—

—

—

—

全球化公司的全球化市场布局有一些需要特别注意的事项：（1）要先在本土市场上成功，几乎所有的跨国公司都是本土市场的霸主，本土市场成功了才能可能在海外成功，因为本土市场是根据地市场，要为海外扩张提供源源不断的资源支持；（2）不但是市场的全球化，而且是供应链的全球化，市场全球化是为了追求更大的规模效应，供应链全球化是为了降低成本和获取更高性价比的零部件，买全球卖全球才是跨国公司全球化的本质。

跨国公司的全球化模板应该是中国企业要学习的标杆，中国农机企业要成为约翰迪尔、久保田一样的全球化公司，就得在立足本土的基础上，积极开拓全球市场，并编织全球化的供应网络。

企业发展要经历以小博小，以小搏大，以大搏大，以大搏小的四个阶段，这四个阶段是递进的，同时又有可能是并存的，目前百亿国牌企业在本土市场上是同时进行着以大搏大、以大搏小的竞争，在海外市场，则更多的是进行以小博大的竞争，海外市场上的竞争方式方式模式观念战略等都有区别，希望提前思考。

五、核心部件深度自制

大公司一定要在内部垄断某种资源，要通过内部交易来极大地降低成本和提供经营效率。同时要保护技术、管理、资金等核心的竞争要素，如核心部件的自制。

约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、久保田这些千亿或接近千亿的跨国公司，都是以拖拉机和联合收获机为主业，且都有以上两类产品的发动机、传动系、行走装置、收获装置、脱粒清选装备、驾驶室总成、电控系统等的内部自制能力，大公司的自制是深度自制，也就是关键齿轮、传动轴、壳体的锻造、铸造、粗细加工、热处理、电镀等工艺都是内部完成。

完全或大比例依靠外协的公司是成不了千亿级农机企业的，大量外协必然带来管理难度的增加和品质的不稳定，品质不过关，企业就积累不了忠诚的顾客，无法形成有效的顾客积累，企业的规模无法持续增长，当然难以成长为百亿级企业，更何况是千亿级了。

再就是开展持续并购整合。百亿级企业可以靠内涵式发展实现，如潍柴雷沃、江苏沃得等国内优秀企业，但是千亿级企业就需要对行业的资源进行整合了，所以说真正的大企业是买大的。

约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、赛迈道依茨法尔等全球化大公司都是历经几十次，甚至上百次的购买才达到了现在的规模和体量，连一向保守的日本久保田近几年不断的收购了拖拉机、农机具企业，如对挪威格兰和美国大平原公司的收购，近期又收购了一家法国除草机农机具企业。

以上这些公司大多是上市公司，利用资本平台，不断地并购一些成熟的企业，同时企业规模和实力不停地壮大。

国产农机目前资本实力比较弱，手段比较单一，所以亟待通过上市等手段来加强资本运作的力量。

六、保持战略定力，中间不要走岔

规模和实力都是时间的产物，要有足够的规模，就得有足够长时间的积累。罗马不是一天建成的，规模不可以一蹴而就，要达到千亿级的规模，就要差不多用百年的时间，这听起来的确让人有点沮丧，但该经历必须要经历，在信息化时代，要成为千亿级的企业有可能速度会加快，周期会压缩，但过程不能少。

所以，要成为千亿级的企业，先要快速实现百亿的规模，在这个基础上要和赶时间赛跑，要和竞争对手赛跑，跑在前面，跑向全球，跑的赶时间足够长，完成了企业的马拉松，最终成为像约翰迪尔、久保田一样的千亿级的农机企业。